| British Leyland | |
|---|---|
| Tip de | societate pe acțiuni nepublică |
| Baza | 1968 |
| Predecesor | Leyland Motors |
| desfiintat | 1986 |
| Locație | Marea Britanie |
| Cifre cheie | Lord Stokes , Michael Edwards și Graham Day |
| Industrie | Industria auto |
| Produse | Mașini , SUV-uri , LCV -uri , camioane , autobuze și tractoare |
| Numar de angajati | până la 250000 |
| Companii afiliate | British Leyland Ltd din 1975 (renumită ulterior BL Ltd, BL PLC și în cele din urmă Rover Group PLC) |
| Fișiere media la Wikimedia Commons | |
British Leyland Motor Corporation Ltd ( prescurtare BLMC ) este o companie britanică de automobile fondată în Marea Britanie în 1968 . A fost naționalizat parțial în 1975 de guvernul britanic în holdingul britanic Leyland Ltd , care a fost transformat în BL Ltd (mai târziu BL PLC) în 1978 . [1] [2] Holding-ul includea majoritatea producătorilor de automobile britanici independenți, care dețineau până la 40% din piața britanică de autoturisme [3] , în plus, unele dintre mărcile care o compuneau s-au format încă în 1895 și erau considerate cel mai vechi din industrie.
În ciuda lansării celor mai bine vândute mărci de mașini Jaguar , Rover și Land Rover , precum și a celui mai bine vândut Mini , British Leyland a avut o istorie tulbure [4] . După faliment în 1986, a fost redenumit Rover Group (mai târziu MG Rover Group ), care, la rândul său, a dat faliment în 2005, reducând complet producția de masă a mașinilor de design britanic. Marca MG pe care o deține , precum și mărcile istorice Austin , Morris și Wolseley , au fost preluate de compania chineză SAIC , cu care MG Rover încercase anterior să formeze un joint venture egal.
BLMC a fost creat în 1968 prin fuziunea British Motor Holdings (BMH) și Leyland Motor Corporation (LMC) [5] , cu lobby-ul activ al președintelui comitetului de reorganizare industrială Tony Benn în guvernul laburist al lui Wilson (1964-1970) [ 3] . La acea vreme, LMC era un producător de succes, dar BMH era pe punctul de a se prăbuși. Astfel, experții guvernamentali sperau să revigoreze BMH bolnav cu ajutorul unui LMC de succes. Fuziunea într-un singur holding a implicat unificarea a aproximativ o sută dintre cei mai diverși producători britanici independenți, nu numai de mașini, camioane și autobuze, ci și producători de echipamente pentru construcții rutiere, frigidere , turnătorii și întreprinderi de prelucrare a metalelor și chiar producători de suprafețe rutiere. Sub noua corporație, s-au format șapte divizii sub conducerea generală a președintelui Sir Donald Strokes (fost președinte al LMC).
Deși preocuparea BMH era chiar înainte de fuziune cel mai mare producător auto britanic (producția sa era de două ori mai mare decât cea a LMC) și avea cea mai extinsă linie de modele, care includea o serie de modele compacte, începând cu minicarul Morris Minor, lansat în seria din 1948, precum și subcompactele Austin Cambridge și Morris Oxford datând din 1959. După fuziune, Lord Strok a fost îngrozit să descopere că portofoliul de design al BMH nu a enumerat nici măcar planuri de dezvoltare a succesorilor acestor modele mai vechi. Mai mult, toate eforturile de design și marketing ale BMH, imediat înainte de fuziune, s-au concentrat pe un model precum Austin Maxi, care a suferit o prăbușire a pieței, ceea ce nu a fost surprinzător, deoarece designul său a folosit multe elemente, cum ar fi uși, din cele mai mari. -dimensiunea modelelor Austin 1800. și Austin de 3 litri, care anterior eșuaseră pe piață.
Deși BMH a lansat o serie de autoturisme de succes, inclusiv Mini (familia BMC ADO15) și Austin/Morris 1100/1300 (familia BMC ADO16), care au devenit cele mai bine vândute pe piața auto din Anglia, acestea au fost cele mai avansate doar la momentul debutului lor. Mini, care nu avea concurenți direcți, nu era foarte profitabil, iar familia 1100/1300 pierdea deja poziții pe piață în fața concurenților mai moderni.
Lipsa de atenție a BMH față de dezvoltarea de noi modele pentru cele mai masive segmente de piață nu i-a permis să concureze cu succes cu astfel de concurenți de masă precum Ford Escort MkI și Ford Cortina , care câștigau popularitate .
Lord Strokes a lansat imediat un program extins anti-criză pentru a actualiza linia de modele de pasageri a companiei. Primul „fruct timpuriu” al acestui program a fost modelul sedan Morris Marina , care a debutat la începutul anului 1971. Designul său a combinat o caroserie nouă cu un design în general atractiv și componente și ansambluri deja stăpânite dintr-un număr de modele BL, ceea ce a făcut posibilă aducerea rapidă a noutății pe segmentul pieței de masă. Acest model a devenit unul dintre cele mai populare de pe piața engleză în anii 1970, dar până când producția s-a încheiat în 1980, avea o reputație proastă pentru că nu era de încredere și ruginește rapid. , subminând astfel reputația companiei BL în ansamblu. Sedanul subcompact fastback Austin Allegro, care a înlocuit modelul 1100/1300, a debutat în 1973, dar și-a câștigat și o reputație negativă în timpul vieții sale de 10 ani pe linia de asamblare din aceleași motive ca și Marina mai mare. .
În anii 1970, preocuparea BL a devenit discutia orașului ca exemplu al ineficienței industriei britanice. La apogeul său, BL deținea aproape 40 de afaceri în toată țara. Chiar înainte de fuziunea cu LMC, BMH a oferit câteva mărci „teoretic concurente” între ele, care de fapt erau un exemplu de badengineering , adică doar o refacere minoră pur externă a modelelor de pasageri, iar după această competiție a fost întărită și mai mult de mărci care făceau parte din LMC. Așadar, Rover a concurat cu Jaguar pe segmentul de piață premium, iar Triumph Motor Company , cu linia sa de mașini de familie și sport, s-a opus mărcilor precum Austin, Morris și MG. Rezultatul a fost un produs divers din punct de vedere tehnic, dublandu-se complet unul pe celălalt pe piață. În plus, încercările ulterioare de a introduce numele grupului britanic Leyland ca marcă internațională în broșuri și alte forme de publicitate au provocat doar neînțelegeri și au înstrăinat consumatorii din afara Regatului Unit. Această politică de marketing eșuată, combinată cu munca de confruntare cu sindicatele , criza petrolului din 1973 , introducerea unei săptămâni de lucru de trei zile, inflația ridicată și managementul defectuos, au făcut ca BL să devină imposibil de gestionat și, în 1975, a dat faliment. .