General Electric Matrix

Versiunea actuală a paginii nu a fost încă examinată de colaboratori experimentați și poate diferi semnificativ de versiunea revizuită pe 22 iulie 2021; verificările necesită 4 modificări .

Matricea General Electric (analiza multivariată General Electric) , numită și Matricea cotei de creștere și cotă de piață, este o tehnică utilizată în marketingul mărcii și managementul produselor pentru a ajuta o companie să decidă ce produse să dezvolte. Este similar conceptual cu matricea BCG , dar oarecum mai complex. Ca și în matricea BCG, este creată o matrice bidimensională . Cu toate acestea, în cazul matricei, GE depinde de mai mulți factori. Modelul GE/McKinsey este o matrice cu 9 celule pentru analiza comparativă a liniilor strategice de afaceri ale unei companii.

Fiecare produs , marcă sau serviciu este afișat în matrice pe baza atractivității și competitivității sale pe piață. Această matrice a fost dezvoltată pentru prima dată de McKinsey pentru General Electric în anii 1970.

Aplicații ale matricei

Acest model are ca scop evaluarea portofoliului existent de unități strategice de afaceri și dezvoltarea unei strategii de realizare a creșterii prin adăugarea de noi produse și analizarea dezvoltării unităților de afaceri. [1] Orice companie are nevoie de o strategie bine gândită, dar există multe modele care pot pune o companie pe o traiectorie de creștere economică și un nivel semnificativ de profitabilitate, și modele care vă permit să „rămâneți pe linia de plutire”. Care dintre variantele propuse alege firma este decisa de managerii strategici ai companiei, care stiu sa manevreze in conditiile actuale de piata competitiva. Pentru a-și evalua capacitățile actuale și perspectivele de dezvoltare, se întocmește o matrice (model) a comportamentului companiei pe piață, luând în considerare de preferință toate punctele forte și punctele slabe ale companiei în analiza globală a portofoliului. Adesea pentru analiza comparativă, în prezența unui număr semnificativ de unități de afaceri (divizii de companie) sau a unei game largi de linii de produse, se utilizează modelul GE / McKinsey. [2]

Construcția matricei

Matricea este reprezentată pe o grilă 3x3, cu atractivitatea pieței reprezentată pe axa y și competitivitatea pe axa x, cu ambele dimensiuni având un punctaj ridicat, mediu sau scăzut.

Matricea modelului

• Atractivitatea pieței este ridicată și competitivitatea este ridicată - Reținerea și consolidarea pozițiilor (1.1)
• Atractivitatea pieței este medie și competitivitatea este ridicată - Recoltare selectivă sau investiții (1.2)
• Atractivitatea pieței este scăzută și competitivitatea este ridicată - Recoltarea (1.3)
• Atractivitatea pieței este ridicată, iar competitivitatea este medie - Investiții în creștere (2.1)
• Atractivitatea pieței este medie, iar competitivitatea este medie - Segmentare și investiții selective (2.2)
• Atractivitatea pieței este scăzută, iar competitivitatea este medie - Recoltare supravegheată (2.3)
• Atractivitatea pieței este ridicată și competitivitatea este scăzută - Investiție selectivă sau ieșire de pe piață (3.1)
• Atractivitatea pieței este medie, iar competitivitatea este scăzută - Retragerea controlată sau reducerea investițiilor (3.2)
• Atractivitatea pieței este scăzută și competitivitatea este scăzută - Ieșirea de pe piață sau slăbirea concurenților (3.3) [2]

Cinci pași care trebuie luați în considerare pentru a realiza o matrice;

• Listați gama de produse fabricate de SBU (Unitatea Strategică de Afaceri)
• Identificați factorii care fac o anumită piață atractivă
• Evaluați unde se află SBE pe această piață
• Determinați procesele necesare prin care se realizează creșterea competitivității și atractivității pieței
• Stabiliți din ce categorii aparține SBU: ridicat, mediu sau scăzut. [3]

Atractivitatea pieței

Atractivitatea unei piețe indică cât de profitabilă este pentru o companie să intre și să concureze pe acea piață. Se bazează pe diverși factori: dimensiunea pieței și ritmul în care aceasta crește, oportunitățile de vânzare, numărul concurenților din industrie și punctele slabe ale acestora. [patru]

Competitivitate

Acest lucru va ajuta să decidă dacă compania va fi suficient de competentă pentru a concura pe o anumită piață. Prin competitivitate pot fi determinați factori din cadrul companiei în sine: active și rezerve, cota de piață a companiei și dezvoltarea acestei cote, poziția pe piață a mărcii sale și loialitatea clienților față de acest brand, [5] creativitate, crearea de noi produse , fluctuații și, de asemenea, luând în considerare protecția mediului și problemele guvernamentale, cum ar fi consumul de energie, eliminarea deșeurilor etc. [6] [7]

Măsuri ale atractivității și competitivității pieței

Atractivitatea unei industrii poate fi evaluată prin efectuarea următoarelor proceduri: selectarea criteriilor esențiale de evaluare (factori cheie de succes pentru o anumită piață industrială); atribuiți o pondere fiecărui factor care să reflecte importanța acestuia în lumina obiectivelor corporative (suma ponderilor = 1); evaluați piața pentru fiecare dintre criteriile selectate de la unu (neatractiv) la cinci (foarte atractiv); înmulțiți ponderea cu evaluarea și însumați valorile obținute pentru toți factorii, ca urmare, obțineți o evaluare ponderată a ratingului de atractivitate pe piață al acestei unități strategice de afaceri [8]

Strategii de investiții

Atunci când se iau în considerare investiții, în primul rând, trebuie avut în vedere pe ce ferestre din matricea SBU cade acest produs. [opt]

Crește-te

SBU-urile clasificate în această categorie atrag diverse companii de investiții, deoarece se așteaptă la randamente mari în viitor. Aceste investiții ar trebui clasificate cum ar fi cercetare și dezvoltare, achiziția altor SBU, publicitate extinsă și extinderea capacității de producție. [9]

Selectivitate

SBU-urile care au multă ambiguitate se încadrează în această categorie. În general, sunt investiți în aceștia doar dacă există o perspectivă de competențe în zona capacităților manageriale și corporative și dacă compania mai are bani după ce a investit într-o unitate de afaceri „de creștere”.

Recolta

SBU are performanțe slabe în industriile neatractive clasificate în această categorie. Investește în ele doar dacă generează destui bani egali cu suma investiției, în caz contrar, pot fi lichidate.

Beneficii

• Crește gradul de conștientizare al managerilor cu privire la performanța produselor lor pe piață și ajută la dezvoltarea strategiilor pentru a profita la maximum de resursele disponibile. [9]
• Ajută la extragerea de informații despre punctele forte și punctele slabe ale unei anumite unități și la dezvoltarea strategiilor de accelerare și îmbunătățire a performanței.
• Evaluarea unei afaceri în creștere și furnizarea de informații despre potențialele oportunități de pe piață.
• Este mai complex decât matricea BCG.

Avantajele includ faptul că modelul ne permite să luăm în considerare dinamica celui de-al doilea factor - atractivitatea zonei strategice de afaceri. În plus, alegerea strategică este extinsă semnificativ aici [10]

Restricții

• Există probleme cu estimarea ponderii fiecărui factor. [unsprezece]
• Dezvoltarea tabelului GE. e. este foarte costisitor și necesită forță de muncă.
• Strategiile de investiții nu sunt adesea implementate în ordinea exactă și corectă.
• Modelul depinde în mare măsură de opinia subiectivă a experților în compilarea sa. În plus, împărțirea puterii afacerii în scăzut, mediu și ridicat, în opinia noastră, este, de asemenea, destul de subiectivă, deoarece nu există criterii clar cuantificate pentru selectarea acestor parametri.
• Găsirea locului companiei în matrice și a unei alte strategii pentru aceasta este de natură consultativă. Și nu determină care dintre deciziile strategice ar trebui să fie preferată, managerul, din nou, trebuie să se bazeze pe propria sa părere subiectivă și pe experiența acumulată.
• Strategia companiei îi permite companiei să ocupe una sau alta nișă de piață pentru a obține un nivel ridicat de profitabilitate, însă niciuna dintre strategii nu ține cont de toți parametrii recomandați. Prin urmare, în timpul funcționării companiei, este necesar să se investigheze strategii auxiliare în producție, marketing, finanțe și utilizarea forței de muncă, deoarece strategia unui singur vector nu este o axiomă.
• Cea mai bună strategie este cea care nu necesită schimbări radicale, dar dacă se schimbă tendințele piețelor globale și, în consecință, interne, ceea ce va presupune o schimbare în acțiunile jucătorilor, acest model va putea ține cont asemenea schimbari?
• Se poate susține că în analiza în curs, există posibilitatea obținerii unor rezultate ambigue, datorită a ceea ce va fi luat ca bază pentru categoria „atractivitatea pieței”. De exemplu, dacă luăm în considerare acele criterii, așa cum am făcut mai sus, evidențiind structurile pieței (avantajele lor competitive, dimensiunea relativă, profitabilitatea relativă, diferențierea produselor, intrarea și ieșirea de pe piață), sau luăm în considerare doar bunurile, sau poate doar nise specifice in care se afla pozitiile companiei? [2]

Comparație cu matricea BCG

În comparație cu matricea BCG, care constă din patru celule, matricea GE este mai complexă cu nouă celule. [12] Aceasta înseamnă că nu numai că este nevoie de mai mult timp pentru a construi, ci și pentru a implementa. Matricea BCG este mult mai simplă. Ea ia în considerare o serie de factori în determinarea atractivității și punctelor forte ale unei întreprinderi, care este înlocuită de cota de piață și creșterea pieței în matricea BCG. În plus, acolo unde factorii sunt clasificați în matricea GE ca înalți, medii și scăzuti, în matricea BCG sunt clasificați ca înalți și scăzuti. În plus, matricea GE depășește multe dintre limitările matricei BCG. [13]

Link -uri

1. ↑ McKinsey Matrix/GE Business Screen . Preluat la 20 octombrie 2014. Arhivat din original la 3 martie 2017. (nedefinit)
2. ↑ 1 2 3 https://sibac.info/conf/econom/xxx/34264 Arhivat 27 februarie 2017 la practica Wayback Machine Mashevskaya O.V.: Sat. Artă. de mama. XXX Internațional științific-practic. conf. nr. 10(30). - Novosibirsk: SibAK, 2013.
3. ↑ Modelul General Electric . Consultat la 15 octombrie 2014. Arhivat din original la 3 martie 2017. (nedefinit)
4. ↑ Matricea portofoliului multifactor GE . Consultat la 15 octombrie 2014. Arhivat din original la 17 iulie 2017. (nedefinit)
5. ↑ GE Approach- Strategic Views (link indisponibil) . Data accesului: 17 octombrie 2014. Arhivat din original pe 26 octombrie 2014. (nedefinit) 
6. ↑ Matricea G.E. Preluat: 15 octombrie 2014. (nedefinit)
7. ↑ McKinsey Matrix (GE McKinsey) . Data accesului: 27 februarie 2017. Arhivat din original pe 27 februarie 2017. (nedefinit)
8. ↑ 12 GE /McKinsey Matrix . Consultat la 18 octombrie 2014. Arhivat din original la 28 aprilie 2017. (nedefinit)
9. ↑ 1 2 Matricea G.E. McKinsey . Consultat la 19 octombrie 2014. Arhivat din original pe 21 octombrie 2014. (nedefinit)
10. ↑ GE matrix - e-executive.ru
11. ↑ Planificare strategică și de marketing . Consultat la 19 octombrie 2014. Arhivat din original la 18 februarie 2017. (nedefinit)
12. ↑ Diferența dintre matricele BCG și GE . Consultat la 22 octombrie 2014. Arhivat din original la 22 aprilie 2016. (nedefinit)
13. ↑ BCG Matrix și GE/McKinsey Matrix (link nu este disponibil) . Consultat la 22 octombrie 2014. Arhivat din original la 12 septembrie 2011. (nedefinit)