Un program de proiecte este o serie de proiecte conexe care sunt gestionate în mod coordonat pentru a obține beneficii și un grad de control care nu este disponibil atunci când sunt gestionate individual.
GOST R 54871-2011 definește „ programul 3.11 : un set de proiecte interconectate și alte activități menite să atingă un obiectiv comun și implementate sub restricții generale ”.
Duncan Furns identifică trei categorii mari de programe:
• Programe strategice - grupuri de proiecte care au apărut ca urmare a schimbărilor în misiunea sau obiectivele strategice ale companiei și sunt concepute pentru a implementa aceste schimbări. De exemplu, reorganizare, diversificare a afacerilor, fuziune sau achiziție etc.
• Programe legate de ciclul de afaceri. De exemplu, elaborarea unui buget consolidat este un program ale cărui proiecte separate sunt elaborarea unui buget consolidat pentru o anumită perioadă. Programele ciclului de afaceri sunt un prim exemplu al modului în care operațiunile pot fi schimbate de la funcțional la bazat pe proiecte.
• Programe subordonate unui singur scop. De exemplu, crearea unui nou avion.
Toate cele trei tipuri de programe au obiective care conectează proiecte disparate între ele și tocmai în acest scop se află efectul de sinergie la care se face referire în definiția programului.
Aceste obiective sunt strâns legate de indicatorii de performanță ai proiectelor care compun programul. Toate acestea fac posibilă descompunerea scopului programului, împărțindu-l în astfel de sub-obiective (subprogramele sau proiectele vor fi responsabile pentru implementarea lor), care trebuie îndeplinite necondiționat pentru a atinge scopul programului. De exemplu, pentru a crea o mașină nouă, trebuie să faceți un nou motor, o nouă caroserie etc. Se pare că structura de descompunere a scopului programului va face parte din strategia companiei. Acest lucru este evident mai ales în programele legate de ciclul de afaceri, deoarece în acest caz, dacă compania folosește un tablou de bord echilibrat, atunci părți ale indicatorilor interconectați vor fi programe, iar legăturile interne ale tabloului de bord vor fi o descompunere structurală a programului.
Ca urmare, la alegerea proiectelor „potrivite” din care va consta programul, acestea pot fi mai întâi atribuite părților descompuse ale programului și alegerea proiectelor poate fi realizată deja în cadrul fiecărei părți, ceea ce va reduce semnificativ posibilele numărul de programe diferite care vor fi obținute de la acestea. Dependențele interne ale proiectelor individuale din cadrul programului în acest caz vor ajuta doar la selectarea proiectelor, alinierea și distribuirea resurselor, deoarece orice dependență reduce setul de opțiuni din care să alegeți.
În companiile inovatoare, o astfel de descompunere a programelor poate corespunde structurii funcționale, deoarece în aceste cazuri, departamentele tind să se specializeze într-o anumită etapă a dezvoltării produsului sau a caracteristicilor specifice ale produsului, ceea ce simplifică și mai mult implementarea managementului programului, deoarece vă permite să delegați o parte din responsabilitate și lucru către departamente.
Managementul portofoliului, programului și proiectelor sunt ierarhice. În vârful piramidei se află managementul portofoliului, care conține toate programele și proiectele care sunt prioritizate în funcție de obiectivele lor de afaceri. Urmează managementul programului, care conține multe proiecte conexe, deoarece susțin obiective specifice de afaceri. În partea de jos este proiectul.
Managementul portofoliului de proiecte este un proces care se caracterizează prin alinierea la direcția afacerii. Prioritățile de management de proiect sunt stabilite printr-un proces de optimizare adecvat pentru organizație. Riscurile și recompensele sunt luate în considerare și echilibrate, iar programele sunt selectate pe baza alinierii lor cu strategia organizațională. Prezentarea generală este oferită de implementarea programului și a proiectului, astfel încât ajustările de portofoliu pot fi făcute dacă este necesar. Schimbările strategice pot declanșa și ajustări de portofoliu.
O caracteristică cheie a managementului programului este sprijinul și finanțarea afacerilor. Prin definiție, pe baza deciziilor luate la nivelul managementului portofoliului, programele sunt sponsorizate de nevoile afacerii. Programul își asumă proprietatea asupra beneficiilor și este, în general, măsurat prin obținerea acelor beneficii. Programele pot avea, de asemenea, „fluxuri de beneficii”, sau seturi de beneficii interconectate, cum ar fi capacitatea crescută de cercetare și dezvoltare combinată cu o penetrare crescută pe piață, care se intersectează cu multe dintre funcțiile organizației. Deoarece programele, care prin natura lor sunt alcătuite din multe proiecte, rulează prin funcții într-o organizație, ele au toate elementele unui sistem de afaceri și, prin urmare, sunt orientate spre management.
GOST R 54871-2011 definește „ 3.16 managementul programului : acțiuni de coordonare centralizată întreprinse pentru atingerea obiectivelor și realizarea (recuperarea) beneficiilor programului ”.
Managementul de proiect are grijă de furnizarea capabilităților definite de obicei în cadrul unui program. Proiectele sunt conduse de strategii, dar nu au inițiativa strategică pe care o au programele. În schimb, proiectul primește intrări, apoi dezvoltă și implementează un plan tactic. Monitorizarea și eventuala măsurare a succesului se bazează adesea pe considerații tactice, cum ar fi bugetul și planul, mai degrabă decât pe atingerea obiectivelor strategice de afaceri.
GOST R 54871-2011 Cerințe de management al programului
Anshin V. M., Demkin I. V., Nikonov I. M., Tsarkov I. N. Modele de management al portofoliului de proiecte în condiții de incertitudine. — M.: MATI, 2008.
Institutul de Management de Proiect. Standard pentru managementul programelor, 2008.
institut de management de proiect. Un ghid pentru corpul de cunoștințe de management de proiect. Pennsylvania: Project Management Institute, 2004.