Teoria constrângerilor

Teoria constrângerilor este o  metodologie populară de management al producției , extinsă la alte domenii de activitate de management, dezvoltată în anii 1980 de Eliyahu Goldratt și bazată pe găsirea și gestionarea constrângerii cheie a sistemului care determină succesul și eficiența întregului sistem în ansamblu. Caracteristica principală a metodologiei este că, depunând eforturi pentru a gestiona un număr foarte mic de aspecte ale sistemului, se poate obține un efect care este neliniar mai mare decât rezultatul afectării simultane a tuturor sau a majorității zonelor problematice ale sistemului. deodată sau pe rând.

Abordarea teoriei constrângerilor se bazează pe identificarea acestei constrângeri și gestionarea ei pentru a crește eficiența atingerii scopului stabilit (accelerare și creșterea generării de profit pentru afaceri). Unde eficiența este viteza de realizare a obiectivului la cel mai mic cost posibil și fără a reduce obiectivul din punct de vedere al conținutului. Metodologic, teoria constrângerilor include o serie de instrumente logice care vă permit să găsiți o constrângere, să identificați contradicția managerială din spatele acesteia, să pregătiți o soluție și să o implementați ținând cont de interesele tuturor părților interesate. Concentrarea pe rezultatul final vă permite să obțineți rezultate extrem de rapide (pentru afaceri - 2-3 luni), concentrarea pe soluții reciproc avantajoase vă permite să creșteți nivelul de interacțiune și motivație a personalului. Goldratt a dezvoltat și publicat soluții aplicate de Teoria Constrângerilor pentru procesele operaționale și managementul producției, managementul financiar și managementul performanței, managementul proiectelor (dezvoltare de noi produse, construcție), logistică și întregul lanț de aprovizionare, marketing, toate tipurile de vânzări, managementul personalului, dezvoltarea sistemului de formare a tacticilor și strategiilor.

Printre metodele propuse de teoria constrângerilor se numără un set de reguli de verificare a consistenței afirmațiilor despre activitatea organizației și relațiile cauză-efect dintre acestea, algoritmi de construire a diagramelor cauză-efect , metoda „drum-buffer-rope”, precum și metoda lanțului critic pentru managementul proiectelor.

5 pași de focalizare

Procesul de implementare a metodologiei TOC se bazează pe următorii 5 pași consecutivi:

1. Dezvăluirea unei constrângeri de sistem
2. Profitând la maximum de constrângere
3. Subordonarea altor elemente ale sistemului restricției
4. Creșterea restricției de lățime de bandă
5. Verifică dacă linkul este încă o constrângere și revin la primul pas

În cinci pași, descoperirea fundamentală a lui Goldratt nu este atât conținutul în sine, pentru că orice manager înțelege că este necesar să se întărească partea producției care nu face față, ci succesiunea de pași. Fără o căutare țintită a unei constrângeri, o organizație poate să nu fie deloc conștientă de existența acesteia și nu există o modalitate universală simplă de a determina care verigă este cea mai slabă din lanț. Odată ce o constrângere este găsită, impulsul natural este de a o crește imediat, investind mai mult în ea, dar așa cum arată Goldratt în munca sa, acest lucru duce doar la faptul că constrângerea începe să curgă de-a lungul lanțului și productivitatea generală a Compania, ajustată pentru volumul investițiilor, nu crește. Utilizarea maximă a constrângerii cu resursele existente, precum și subordonarea restului lanțului față de această constrângere, este cheia unei creșteri puternice a productivității întregii organizații.

Metoda tambur-tampon-coarda

Una dintre metodele teoriei constrângerilor, utilizată pe scară largă în domeniul producției, este metoda tambur-tampon-coarda, care stabilește următoarele principii:

• „tobă” - producția trebuie să funcționeze după un anumit ritm;
• "tampon" - înainte de constrângere, trebuie să existe un tampon de stocuri de materiale care să protejeze constrângerea de timpi de nefuncţionare;
• „frânghie” (uneori „frânghie”) - materialele trebuie furnizate producției numai atunci când stocurile înainte de limitare au atins un anumit minim, nu mai devreme, pentru a nu supraîncărca producția.

Metoda se bazează pe analiza rulajului stocurilor și a relației acesteia cu cifra de afaceri a creanțelor și datoriilor.

„Drum” subliniază necesitatea sincronizării ritmului de producție cu ritmul de plată către furnizori și de plată de la cumpărători, referindu-se la gestionarea duratei ciclului financiar. „Tampon” se referă la raționalizarea stocurilor, gestionarea lipsurilor și a excedentelor pentru fiecare articol din stoc. Asigurarea „frânghiei” - „tragerea” la timp a materialelor în producție în cantități strict cerute - necesită vizualizarea și marcarea abaterilor de la norme, formarea de semnale și alerte atunci când apar astfel de abateri.

Procese de gândire

Teoria constrângerilor oferă, de asemenea, o abordare sistematică mai generală pentru găsirea și înlăturarea constrângerilor, care poate fi aplicată nu numai în producție, ci și în alte sisteme, foarte diverse. Această abordare constă în construirea secvențială a schemelor analitice de următoarele tipuri:

• arborele realității curente (RTD, similar cu diagrama de stare curentă utilizată de multe organizații) - pentru a identifica relațiile cauzale dintre evenimentele adverse și cauza principală a majorității acestor evenimente adverse;
• Diagrama de rezolvare a conflictelor (DRD) - pentru a elimina contradicțiile din sistem, care adesea provoacă o situație nedorită în sistem. Metoda de eliminare a contradicțiilor se numește în mod obișnuit injecție ;
• arborele realității viitoare (FRT) - când sunt selectate unele modalități (injecții) de eliminare a cauzelor fundamentale ale problemelor sau conflictului identificate cu FTR în diagrama de rezolvare a conflictelor, se construiește un arbore care arată starea viitoare a sistemului; acest lucru este necesar pentru a identifica consecințele negative ale injecțiilor selectate ( ramuri negative ) și pentru a alege modalități de a le trata;
• arbore de tranziție  - pentru a identifica eventualele obstacole în calea schimbării și a le elimina;
• planul de schimbare  - pentru a dezvolta instrucțiuni specifice pentru executanți pentru a implementa modificările planificate.

Abordarea este descrisă sub formă artistică în cartea „Goal-2. Nu e vorba de noroc” [1] , într-un limbaj academic mai formal – în cartea lui Detmer „Goldratt’s Theory of Constraints” [2] .

Criterii de verificare a construcțiilor logice

Metoda procesului de gândire Goldratt, spre deosebire de multe tehnici similare de vizualizare a informațiilor (de exemplu, diagrame Ishikawa , hărți mentale ), oferă un set de reguli care vă permit să verificați prezența relațiilor cauză-efect și fiabilitatea acestora. Astfel de reguli se numesc criterii de verificare a construcțiilor logice (CLP, Categorii de rezervare legitimă) - acestea sunt opt ​​prevederi cu care puteți verifica, dovedi sau infirma corectitudinea relațiilor cauzale construite [3] :

1. Claritate  - Toată lumea înțelege clar enunțurile folosite în diagramă.
2. Prezența unei afirmații  - enunțul conține un gând complet.
3. Prezența unei relații cauză-efect  - cauza numită provoacă într-adevăr efectul indicat?
4. Suficiența cauzei date  - cauza numită este suficientă pentru a provoca efectul specificat, în contextul dat.
5. Verificarea unei cauze alternative — nu ar  putea cauza numită să fie doar una dintre cele posibile?
6. Inadmisibilitatea substituirii unei cauze cu un efect  - cauza si efectul sunt confundate.
7. Căutați o consecință de verificare  - dacă are loc cauza numită, atunci trebuie să aibă nu numai consecința indicată, ci și alte consecințe secundare (care nu trebuie să fie indicate într-o diagramă specifică).
8. Absența tautologiei  - consecința este oferită ca justificare a existenței unei cauze.

Note

1. ↑ Goldratt, 2008 .
2. ↑ Detmer, 2010 .
3. ↑ Detmer, 2010 , p. 62-98.

Literatură

• Eli Schragenheim. Teoria constrângerilor în acțiune: O abordare sistematică pentru îmbunătățirea eficienței companiei = Dileme de management. — M .: Editura Alpina , 2014. — 286 p. - ISBN 978-5-9614-4727-9 .
• Eliyahu M. Goldratt , Jeff Cox. Ţintă. Procesul de îmbunătățire continuă = engleză.  Scopul: un proces de îmbunătățire continuă . - Minsk: Potpourri, 2009. - 496 p. - 7000 de exemplare.  - ISBN 978-985-15-0641-1 .
• Eliyahu M. Goldratt , Jeff Cox. Ţintă. Proces de îmbunătățire continuă. Golul-2. Nu e  vorba de noroc Scop: Proces de îmbunătățire continuă . - Maxim, 2008. - 778 p. - 1500 de exemplare.  — ISBN 978-966-95435-4-7 .
• Eliyahu M. Goldratt, Schragenheim Eliya, Ptak A. Kerol. Golul-3. Necesar, dar nu suficient  Necesar dar nu suficient . - 2009. - ISBN 978-966-1503-00-6 .
• William Detmer . Teoria constrângerilor lui Goldratt. O abordare sistematică a îmbunătățirii continue = engleză.  Teoria constrângerilor a lui Goldratt: O abordare de sistem a îmbunătățirii continue . - M . : „Editura Alpina” , 2010. - 448 p. - 2000 de exemplare.  - ISBN 978-5-9614-1332-8 .
• Eliyahu M. Goldratt. Lanț critic = engleză.  Lanțul critic . - M., Kiev, 2009. - 56 p. - ISBN 978-5-903361-02-1 , 978-966-1503-02-0.

Link -uri

• Eliminarea restricțiilor // Jurnalul „Directorul Serviciului Informațional”, 2005, Nr. 1