Teoria așteptării se bazează pe faptul că prezența unei nevoi intense nu este în niciun caz considerată singura condiție importantă pentru motivarea unei persoane pentru a atinge un anumit scop. A fost descris pentru prima dată de psihologul canadian Victor Vroom în 1964 în lucrarea sa „Labor and Motivation” [1] .
În teorie, există trei puncte principale ale motivației umane: [2]
Conform teoriei, așteptarea este ideea unei persoane că eforturile sale vor duce la rezultatul așteptat și dorit.
Vroom a scris că facilitarea este înțeleasă ca speranța unei persoane de recompensă în funcție de rezultate.
Valenta este gradul perceput de relativa satisfactie sau insatisfactie care rezulta din primirea unei anumite recompense.
Motivația, conform teoriei, este o funcție constitutivă a tuturor celor trei componente. De aici rezultă că va fi ridicat atunci când toate componentele sunt ridicate. Dacă una dintre aceste trei componente este egală cu zero, nivelul general al motivației va fi, de asemenea, egal cu zero. Dacă lucrătorul crede că eforturile sale vor duce la un rezultat care va fi recompensat, motivația va fi absentă dacă valența recompensei așteptată este zero.
În același timp, motivația nu este același lucru cu performanța. Această teorie recunoaște că motivația este unul dintre câțiva parametri importanți care determină rezultatul. În special, teoria sugerează că abilitățile și abilitățile contribuie foarte mult la rezultatele la locul de muncă: unii oameni sunt mai potriviti pentru muncă decât alții datorită trăsăturilor, abilităților și talentelor lor individuale inerente.
Percepția unui rol de către o persoană afectează și rezultatul muncii. Atâta timp cât există dezacord în definirea responsabilităților postului, productivitatea poate avea de suferit.
Teoria așteptărilor are câteva aplicații importante în practica creșterii motivației angajaților companiei: [2]
Motivația poate fi sporită prin pregătirea personalului pentru a lucra mai eficient, ceea ce va crește în consecință nivelul producției. De asemenea, este posibil să creșteți productivitatea urmând sugestiile angajaților pentru modalități de schimbare a condițiilor de muncă. În măsura în care prezintă probleme în munca lor legate de productivitate, încercările managementului de a depăși aceste dificultăți îi pot ajuta să lucreze mai eficient.
Cu alte cuvinte, pentru ca motivația să apară, trebuie să existe o recompensă adecvată. Ar fi o greșeală să presupunem în prezent că fiecare angajat își dorește aceeași remunerație: unii visează la o creștere a salariului, alții - zile libere suplimentare, asigurări complete, asigurări sociale și pensii. Ținând cont de acest lucru, multe companii oferă un plan de remunerare „cafeteria” [4] , adică un sistem care permite angajatului însuși să-și aleagă schema de remunerare dintr-o listă de posibilități care se exclud reciproc.
Cu alte cuvinte, managerii trebuie să determine cu precizie ce comportamente vor duce la ce recompense specifice. Teoria așteptării notează că este destul de eficient să plătiți lucrătorilor recompense care sunt direct legate de rezultatul muncii lor.
Teoria așteptărilor a devenit subiectul criticii unor cercetători precum G. Graen (1969), E. Lawler (1971) și L. Porter [5] (1967 și 1968). Această critică este mai mult o extensie a ideilor lui Vroom decât o abatere de la ele. Vroom însuși a recunoscut faptul că teoria sa trebuia actualizată cu date noi. [6]
Una dintre criticile majore la adresa teoriei este simplitatea teoriei, în sensul că nu ține cont de diferitele niveluri ale efortului uman. În plus, există presupunerea că o recompensă va încuraja un angajat să depună mai mult efort pentru a primi o anumită recompensă, dar ignoră faptul că recompensa în cauză poate avea consecințe negative pentru individ. De exemplu, din cauza unei creșteri a salariilor, acest angajat poate intra într-o categorie de impozitare mai mare. [7]
În 1995, Victor Vroom a propus mai multe idei pentru transformarea teoriei sale. Aceste propuneri au fost direcții pentru crearea unei „teorii moderne a așteptării” care să fie în concordanță cu cele mai recente descoperiri științifice. Printre aceste propuneri se numără următoarele:
Conform acestei teorii, nivelul de percepție al alternativelor nu va fi fix (spre deosebire de teoria originală a așteptărilor), ci va varia. La un capăt, poate exista un comportament influențat de emoții sau obiceiuri puternice, unde acțiunile sunt în mare măsură independente de obiective și informații. La celălalt capăt, pot exista probleme de alegere destul de simple, în care alternativele sunt clare și toate informațiile despre acestea sunt disponibile. În acest caz, nivelul de percepție a informațiilor de către individ se apropie de ceea ce este reprezentat de teoria așteptărilor. Deși, desigur, acest nivel va depinde de factorii limitatori și de abaterile stabilite de susținătorii teoriei perspectivei.
Valența și profitabilitatea nu au aceleași proprietăți. Valenta rezultatelor depinde de situatie. Includerea în teoria mecanismelor care leagă valența și factorii mediului, condițiile, poate aduce această teorie mai aproape de cercetarea în domeniul stabilirii obiectivelor.
Valenta unui rezultat, cum ar fi finalizarea cu succes a unei sarcini sau a unui loc de munca, este vazuta in teoria asteptarilor ca o cantitate care depinde de ideile despre circumstantele obtinerii altor rezultate (cum ar fi un salariu mai mare sau stima de sine ) si semnificatia. dintre aceste rezultate. Distingeți între motivația intrinsecă , în care valența rezultatelor depinde de procese care influențează din interior, și motivația externă, în care valența rezultatelor poate fi redusă la acțiunile așteptate ale altora și recompensele și pedepsele a ceea ce nu este sub control.
În anii 1970, ca o mică afacere de familie, proprietarul Solar Press , John Hadetz, le plătea muncitorilor bonusuri lunare de 20-60 de dolari. Toți au primit aceeași sumă fără să înțeleagă de ce. [opt]
Pentru ca angajații să înțeleagă clar relația dintre mărimea bonusurilor și indicatorii de performanță atinși, conducerea companiei a decis să împartă angajații în echipe. Fiecare dintre ei a primit bonusuri lunare, a căror valoare era determinată de rezultatele obținute. Productivitatea muncii a crescut, dar în scurt timp concurența dintre echipe a devenit negativă, deoarece în loc să monitorizeze starea echipamentelor, angajații nu erau atât de preocupați de propria performanță, cât de rezultatele altor echipe, întrucât rămânerea în urmă însemna pierderea bonusurilor. Până la urmă, competiția dintre echipe a creat mai multe probleme decât a rezolvat.