Managementul programului este procesul de gestionare a mai multor proiecte interconectate pentru a îmbunătăți eficiența resurselor , a reduce riscul și a finaliza cu succes fiecare proiect. În practică, managementul programelor este strâns legat de sistemele și ingineria industrială.
Managerul de program supraveghează scopul și statutul tuturor proiectelor din program și poate sprijini activitățile la nivel de proiect pentru a se asigura că obiectivele generale ale programului sunt atinse, poate oferind informații pentru luarea deciziilor care nu sunt realizabile la nivel de proiect sau comunicând perspectiva programului către managerul de proiect atunci când este nevoie sau prin oferirea de idei și abordări ale proiectelor de rezolvare a problemelor care afectează programul. De obicei, un program trebuie să identifice și să gestioneze dependențele între proiecte și, adesea, biroul de gestionare a portofoliului nu este suficient de familiarizat cu riscurile, problemele, cerințele, designul sau soluția pentru a le face față în mod eficient. Managerul de program oferă aceste informații de la managerii de proiect, deși proiectele mari și/sau complexe pot necesita un rol separat. Cu toate acestea, există o înțelegere emergentă că managerul de program are nevoie de informații pentru a se asigura că obiectivele generale ale programului sunt realizabile.
Control
Structura, procesul și procedura pentru controlul operațiunilor și obiectivele pentru schimbarea performanței. Managementul ar trebui să includă un set de metrici pentru a măsura sănătatea și starea programului în cele mai importante domenii.Regulament
Programul trebuie să susțină viziunea, scopurile și obiectivele de nivel superior.Încredere
Examinați și validați programul pentru a vă asigura că standardele sunt respectate și că viziunea este aliniată.management
Asigurați-vă că există revizuiri regulate și responsabilitate, precum și management de proiect, părți interesate și furnizori.Integrare
Asigurați-vă că piesele se potrivesc corespunzător pentru a forma un întreg adecvat. Optimizează funcțional și tehnic performanța de-a lungul lanțului valoric.Finanţa
Urmăriți principalele costuri împreună cu costurile administrative ale programului.Infrastructură
Alocarea resurselor afectează costurile și succesul programului. Infrastructura ar trebui să acopere birouri, controlul versiunilor și IT.Planificare
Elaborați un plan, ținând cont de informații despre proiecte, resurse, constrângeri de timp, supraveghere și control [1] .Îmbunătățiri
Monitorizați în mod constant performanța, cercetați și dezvoltați noi funcții, aplicați în mod sistematic învățarea și cunoștințele programului.Există două puncte de vedere diferite despre modul în care programele diferă de proiecte.
Pe de o parte, rezultatul proiectelor este rezultatul (bunurile fizice sau serviciile prestate) [2] , iar rezultatul programelor sunt consecințele [3] . Din această perspectivă, rezultatul unui proiect ar putea fi o nouă fabrică, un spital sau un sistem informațional. Prin combinarea acestor proiecte cu alte rezultate și schimbări, programele lor ar putea duce la creșterea veniturilor dintr-un produs nou, la reducerea listelor de așteptare ale spitalelor sau la scăderea costurilor de tranzacție datorită tehnologiei îmbunătățite.
O altă viziune [4] este că programul este fie un proiect mare, fie un set (sau portofoliu) de proiecte. În acest caz, scopul utilizării programului este de a profita de economiile de scară și de a reduce costurile și riscurile de coordonare. Sarcina managerului de proiect este de a-și finaliza cu succes proiectul. Managerul de program, pe de altă parte, poate să nu fie interesat de proiecte individuale, dar este preocupat de rezultatul general sau de starea finală. De exemplu, programul unei instituții financiare poate include un proiect care urmărește să profite de o piață în creștere și altul care încearcă să se apere împotriva dezavantajelor unei piețe în scădere. Aceste proiecte sunt opuse în rezultatele lor de succes, dar fac parte din același program împreună.
În conformitate cu viziunea, în care rezultatele programelor sunt consecințe, iar proiectele sunt produse, managementul programului este interesat să realizeze proiectele potrivite. Managerul de program este comparat cu un jucător de șah, iar proiectele sunt folosite sau donate piese [5] . Managementul proiectelor, pe de altă parte, este interesat de execuția corectă a proiectelor. Și, de asemenea, în conformitate cu această viziune, proiectele de succes sunt livrate la timp, în limitele bugetului și cerințelor, în timp ce programele de succes aduc îmbunătățiri pe termen lung organizației. Îmbunătățirile sunt de obicei identificate prin beneficiile pe care le aduc. Organizația trebuie să selecteze grupul de programe care se aliniază cel mai strâns cu obiectivele sale strategice, rămânând în același timp în limitele capacităților sale. Pe de altă parte, a vedea un program ca doar un proiect mare sau un set de proiecte sugerează că programul ar trebui să ofere rapid beneficii tangibile.
Luați în considerare următorul set de proiecte:
Conform unei viziuni, acestea sunt proiecte diferite din program. Dar în practică pot fi și sub-proiecte în cadrul aceluiași proiect. Ce abordare sa aleg? Atât managementul programului, cât și al proiectelor sunt discipline practice, așa că răspunsul la această întrebare ar trebui să fie „Ce funcționează”, iar acest lucru depinde foarte mult de natura organizației în care se derulează proiectul. De regulă, programul este împărțit în proiecte în funcție de structura organizatorică. Proiectul de proiectare este realizat de echipa de proiectare, fabrica gestionează modificarea liniei de producție și așa mai departe. Structura organizațională și cultura organizațională sunt factori cheie care determină modul în care este construit un program.
Distincția dintre termenii „rezultat” și „consecință” nu este foarte clară, decât în sensul obișnuit. Fiecare dintre proiectele descrise mai sus își propune să creeze un „lucru” cunoscut sub numele de „rezultat” sau „produs” și împreună îmbunătățesc organizația. Acolo unde este trasată granița dintre beneficiul care provoacă îmbunătățirea și părțile sale constitutive depinde parțial de preferințe și parțial de cultura și structura organizației. În orice caz, beneficiile se vor bucura mult timp după încheierea programului și a tuturor componentelor acestuia. Ideea este că, pentru a obține beneficii maxime, trebuie să integrați toate părțile într-un singur întreg. Denumirea procesului în care are loc integrarea are o importanță secundară pentru înțelegerea utilității și buna gestionare a procesului de integrare.
Multe programe sunt dedicate creării oportunității de schimbare. Beneficiul acestui lucru va fi numai atunci când oportunitatea este transferată către managementul de linie și utilizată de organizația-mamă. Adică echipa de program în sine nu poate fi utilă. Beneficiul este doar din utilizarea unei noi oportunități.
Programele sunt în mod obișnuit înființate pentru a îndeplini obiectivele strategice, cum ar fi a deveni al patrulea supermarket ca mărime din regiune până în 2015 sau reducerea pierderilor cu 5% în doi ani.
Conform standardelor Project Management Institute (PMI) , „Un program este un grup de proiecte interdependente gestionate într-o manieră coordonată pentru a obține beneficii și control care nu este disponibil dacă este gestionat separat. Programele pot include elemente de lucru conexe în afara domeniului de aplicare al proiectelor de program... Unele proiecte de program pot oferi o valoare incrementală organizației înainte de sfârșitul programului în sine.”
Managementul programului pune, de asemenea, un accent deosebit pe coordonarea și prioritizarea resurselor între proiecte, gestionarea legăturilor dintre proiecte și costurile și riscurile generale ale programului.
Managementul programatic poate fi un nivel deasupra managementului de proiect și se poate concentra pe selectarea celui mai bun grup de proiecte, evaluarea acestora în raport cu obiectivele și oferirea unui mediu în care acestea vor fi executate cu succes. Managerii de programe nu ar trebui să interfereze direct cu managementul proiectelor.
Principala diferență între managementul programului și al proiectului este însăși natura proiectului [6] - proiectul are întotdeauna o anumită dată de finalizare, altfel este un program în derulare.
Una dintre viziunile pentru diferențele dintre un proiect și un program în afaceri este aceasta:
O altă viziune și un alt mod de management de succes nu recunoaște lista de mai sus ca fiind factorii care disting proiectele de programe, ci mai degrabă vede managementul programului ca gestionarea unui portofoliu de proiecte. Din această perspectivă, managementul programului este procesul de selectare a proiectelor, de ajustare a vitezei și sferei lor de aplicare, pentru a maximiza valoarea portofoliului pe măsură ce se schimbă condițiile economice sau alte condiții externe.
O altă abordare sugerează că managementul programului nu este altceva decât un proiect mare și complex, în care aspectul de integrare al managementului de proiect este mai important decât în proiectele mai mici. Managementul integrării este principala caracteristică a abordării Institutului de Management de Proiect în ceea ce privește managementul proiectelor.
În practică, o separare clară nu este vizibilă. Proiectele (sau programele) variază de la mici și simple la mari și complexe. Ceea ce este un proiect într-o organizație poate fi un program în alta. Totul depinde de cultura din cadrul acelei organizații.
Din 2007, PMI , bazat pe Standardul pentru Managementul Programelor, certifică managerii de programe - PgMP® (Program Management Professional)
Introducere în managementul programelor (rusă)
Materiale legate de pregătirea pentru certificarea PgMP - Program Management Professional (rusă)
Gestionarea proiectelor naționale prioritare și a programelor vizate pe indicatori (rusă)