Deming, William Edwards
Versiunea actuală a paginii nu a fost încă examinată de colaboratori experimentați și poate diferi semnificativ de versiunea revizuită pe 7 octombrie 2017; verificarea necesită 21 de modificări .| William Edwards Deming | |
|---|---|
| William Edwards Deming | |
| Data nașterii | 14 octombrie 1900 [1] |
| Locul nașterii | |
| Data mortii | 20 decembrie 1993 [1] [2] (93 de ani) |
| Un loc al morții | |
| Țară | |
| Sfera științifică | Control de calitate |
| Loc de munca | |
| Alma Mater |
Universitatea din Wyoming ( diplomă de licență ) Universitatea din Colorado ( diplomă de master ) Universitatea Yale ( doctorat ) |
| Cunoscut ca |
Specialist managementul calitatii; Fondator al managementului calității totale ; Consultant pentru mari companii americane si japoneze in domeniul managementului calitatii . |
| Premii și premii |
1955 Medalia Walter Shewhart ( Societatea Americană pentru Controlul Calității )  |
| Fișiere media la Wikimedia Commons | |
Deming, William Edwards; Edward Deming ( ing. William Edwards Deming , 14 octombrie 1900 - 20 decembrie 1993 ) - om de știință , statistician și consultant în management american. Deming este cel mai bine cunoscut pentru revizuirea sa a ciclului Shewhart, pe care întreaga lume îl numește acum ciclu Shewhart-Deming [PDSA sau PDCA], precum și pentru teoria sa de management, bazată pe propria sa teorie a cunoașterii profunde. A fost distins cu unul dintre cele mai prestigioase premii stabilite de Societatea Americană pentru Calitate (ASQ) - Medalia Shewhart în 1955. De asemenea, a devenit membru de onoare al ASQ în 1970.
Primii ani
Născut în Sioux City, Iowa , William Edwards Deming a crescut în Polk City, Iowa, la ferma de pui a bunicului său, Henry Coffin Edwards, iar mai târziu la o fermă din Powell, Wyoming , cumpărată de tatăl său. Tatăl - William Albert Deming ( ing. William Albert Deming ). Mama - Pluma Irene Edwards ( ing. Pluma Irene Edwards ) [3] .
- 1921 Obține o diplomă în electronică de la Universitatea din Wyoming .
- 1923 - 1925 - predă fizică la Colorado School of Mines și primește un master în matematică și fizică de la Universitatea din Colorado.
- 1925-1928 - studiază la Universitatea Yale , unde obține un doctorat în fizică matematică.
- 1927 - merge să lucreze în Departamentul de Agricultură al SUA , unde lucrează până în 1939 [4] .
Locuri de muncă în Japonia
Japonia a fost vizitată pentru prima dată în 1946 . Prelegerile sale despre metodele de control al calității statistice (SQC) au fost bine primite de directorii de top ai companiilor japoneze. A fost recunoscută necesitatea studierii și implementării metodelor de control statistic, iar în Japonia a fost organizat un proces de pregătire în masă a managerilor.
În semn de recunoaștere a meritelor lui E. Deming, în 1951, în Japonia a fost înființat un premiu numit după el, care de atunci a fost acordat anual companiilor pentru succesul remarcabil în îmbunătățirea calității și persoanelor fizice pentru contribuțiile semnificative la teoria și practica administrare de calitate. Premiul se acordă sub formă de diplomă și medalie de argint cu profilul dr. E. Deming.
Conceptul lui Deming de management și originile sale
Conceptul de management al lui E. Deming include înțelegerea sistemelor, înțelegerea variabilității, teoria cunoașterii și psihologia umană. Stilul de gândire al lui E. Deming a fost format atât pe baza opiniilor lui W. Shewhart (1891-1967), cunoștință personală cu care a avut loc în 1927, cât și pe baza lucrărilor de statistică matematică a lui Ronald Fisher (1890). -1962), metodologia de luare a deciziilor în condiții de incertitudine, numită statistică comportamentală, Jerzy Neumann (1884-1981), conceptul de operaționalism, descris în lucrarea clasică a lui Percy Williams Bridgman (1882-1961) „Logica fizicii moderne. " (1927). Cu toate acestea, platforma ideologică a lui Deming a fost pragmatismul conceptual al filozofului american Clarence Irving Lewis (1883-1964). Deming, influențat de C. I. Lewis și alți pragmațiști, credea că treaba unui manager este de a prezice, iar predicția se bazează pe o teorie de lucru acceptată și că majoritatea problemelor apar dintr-o discrepanță între ideile despre realitate și modul în care aceasta funcționează.realitatea în realitate.
Ideile lui Deming despre variabilitate s-au bazat pe lucrarea lui Shewhart „Controlul economic al calității produsului manufacturat” (1931), care a propus să facă distincția între manifestarea a două tipuri fundamental diferite de variabilitate în orice sistem sau proces, inițiate fie de numită „cauză comună” (cauză comună) sau „cauză specială” (cauză atribuibilă). Contrar credinței populare, mesajul principal al lui Shewhart, și apoi lui Deming, nu este eliminarea cât mai mult posibil a variabilității, ci înțelegerea de ce există o astfel de variabilitate și ce concluzii se pot trage din acest fapt.
Subliniind importanța cunoștințelor de psihologie pentru manageri, Deming a spus că managementul, care se bazează pe neglijarea diferenței dintre oameni, este ineficient și poate fi distructiv. Un bun manager trebuie să țină cont de diferențele dintre oameni pentru a-și optimiza performanța evaluându-le abilitățile și motivația. Considerând motivația internă ca fiind baza unui comportament responsabil și stabil al oamenilor, Deming credea că accentul pus pe motivația externă creează un efect devastator: motivația externă poate crește stima de sine a unei persoane, dar subordonarea totală a motivației externe duce la distrugerea personalitatea. Evaluând critic individualismul occidental modern, Deming a subliniat importanța cooperării, satisfacției, respectului și bucuriei din activitate, subliniind că o astfel de atitudine contribuie la formarea unui comportament pro-social, care, în opinia sa, va eficientiza sistemul. , eliberând „puterea resursei umane, încorporată în motivația intrinsecă. Accentul principal ar trebui să fie pus pe munca în echipă, a cărei bază este beneficiul pentru toată lumea. [5]
Familie
Deming a fost căsătorit de două ori: în 1922 cu Agnes Bell ( ing. Agnes Bell ) (decedată în 1930); în 1932 pe Lola Shupe ( ing. Lola Shupe ) (decedată în 1986). Fiicele: Dorothy, copil adoptat (decedat în 1984), Diana și Linda. Șapte nepoți, trei strănepoți [6] .
Premii și titluri
Dr. Deming a fost distins cu Medalia Națională a Tehnologiei din SUA și este înscris în Hall of Fame pentru realizările în știință și tehnologie. În 1960, Dr. E. Deming a fost distins cu Ordinul Tezaurului Sacru , clasa a II-a. Acesta este unul dintre cele mai înalte ordine ale Japoniei, acordat în numele împăratului.
Există asociații care poartă numele lui în multe țări ale lumii.
Scurtă prezentare generală a filozofiei lui Deming
Filosofia lui William Edwards Deming este rezumată după cum urmează:
„Deming a învățat că prin adoptarea unor principii de management adecvate, organizațiile pot îmbunătăți calitatea reducând în același timp costurile (prin reducerea risipei, a reluării, epuizării forței de muncă și a litigiilor, crescând în același timp loialitatea clienților). Cheia este să practici îmbunătățirea continuă și să ne gândim la producție ca pe un sistem, nu ca pe piese și piese .În anii 1970, filozofia lui Deming a fost rezumată de unii dintre susținătorii săi japonezi după cum urmează:
a) Când oamenii și organizațiile se concentrează în primul rând pe calitate, definită prin următoarea relație: (Engleză: ) calitatea tinde să crească, iar costurile scad în timp. b) Cu toate acestea, atunci când oamenii și organizațiile se concentrează în primul rând pe „cost”, costurile tind să crească și calitatea scade în timp.
Sistemul de cunoaștere profundă al lui Deming
„Stilul actual de management trebuie să sufere o transformare. Sistemul nu se poate înțelege pe sine. Transformarea necesită o perspectivă exterioară. Scopul acestui capitol este de a oferi o viziune exterioară, o lupă pe care o numesc sistemul de cunoaștere profundă. Ne oferă o hartă teorie pentru înțelegerea organizațiilor la care lucrăm.”
„Primul pas este transformarea personalității. Această transformare nu are durată. Ea vine de la începutul înțelegerii sistemului de cunoaștere profundă. O persoană, fiind transformată, va începe să perceapă un nou sens despre viața sa, despre evenimente, despre numere, despre interacțiunea dintre oameni.
„Când o persoană ajunge la o înțelegere a sistemului de cunoaștere profundă, va aplica principiile acestuia în orice fel de relație cu alți oameni. Va avea o bază pentru a-și judeca propriile decizii și pentru a transforma organizațiile din care face parte. Personalitatea transformată va:
- Da un exemplu;
- Un bun ascultător, dar nu va face compromisuri;
- Învață în mod constant pe alți oameni; și
- Pentru a ajuta oamenii să iasă din practicile și credințele lor actuale și să treacă la o nouă filozofie fără să se simtă vinovați de trecut.”
Deming credea că toți managerii ar trebui să aibă ceea ce el a numit Deep Knowledge System, care constă din patru părți:
- Înțelegerea sistemului : înțelegerea întregului proces în care sunt implicați furnizorii, producătorii și consumatorii (sau destinatarii) de bunuri și servicii ( explicat mai jos );
- Cunoașterea teoriei variabilității : împărțirea variațiilor la ieșirea oricărui proces în cauze generale - sistemice - și cauze speciale sau speciale - intervenții aleatorii și trecătoare în sistem;
- Elemente ale teoriei cunoașterii : concepte care explică cunoștințele și limitele a ceea ce poate fi cunoscut.
- Cunoștințe în psihologie : înțelegerea oamenilor.
Deming a explicat: „Nu trebuie să fii grozav în nicio parte a cunoașterii profunde pentru a o înțelege și aplica. Cele 14 puncte de management din industrie, educație și guvernare națională decurg în mod natural din sistemul de cunoaștere profundă ca aplicarea sa pentru a transforma stilul modern de management occidental într-un nou stil raționalizat. (pagina 96 din original).
„Diferitele componente ale unui sistem de cunoaștere profund nu pot fi separate. Ei interacționează unul cu celălalt. Astfel, cunoașterea psihologiei este incompletă fără cunoașterea teoriei variabilității. Un manager care lucrează cu oameni trebuie să înțeleagă că toți oamenii sunt diferiți. Acesta nu este un clasament al oamenilor. El trebuie să înțeleagă că eficiența fiecăruia este determinată în principal de sistemul în care lucrează, iar sistemul este responsabilitatea conducerii. Un psiholog, chiar și cu o înțelegere primitivă a variației, așa cum va fi arătat în experimentul cu margele roșii (Capitolul 7), nu mai poate participa la îmbunătățirea planului de clasare a personalului .
Înțelegerea unui sistem implică înțelegerea modului în care interacțiunile (cum ar fi feedback-ul) dintre elementele unui sistem pot duce la constrângeri interne care fac ca sistemul să se comporte ca un singur organism care caută automat o stare de echilibru. Această stare de echilibru este cea care determină rezultatul sistemului, și nu elementele sale individuale. Astfel, structura organizației, și nu lucrătorii, individual, este cea care deține cheile pentru îmbunătățirea calității rezultatelor, a rezultatelor sistemului.
Cunoașterea teoriei variabilității include înțelegerea faptului că tot ceea ce se măsoară constă atât din varianțe „sistemice” rezultate din prezența sistemului (cauze generale), cât și din „varianțe nesistemice” (cauze speciale) care conduc la imprevizibilitatea proces. Pentru a îmbunătăți calitatea, trebuie să recunoaștem diferența dintre ele pentru a elimina „cauzele speciale”, adică a readuce procesul la o stare controlată sau stabilă. Deming a învățat că interferarea cu un proces stabil (adică efectuarea de modificări ca răspuns la „cauze comune”) nu face decât să înrăutățească sistemul.
Sistemul Deep Knowledge este baza pentru aplicarea celebrelor 14 puncte de control ale lui Deming, descrise mai jos.
Cele 14 principii cheie ale lui Deming [9]
- Constanța scopului : Stabiliți un obiectiv și fiți consecvent ferm și consecvent în atingerea obiectivului declarat de îmbunătățire continuă a produselor și serviciilor prin alocarea de resurse pentru a îndeplini obiectivele și nevoile pe termen lung, nu doar profitabilitatea pe termen scurt, pentru a atinge competitivitatea, a menține întreprinderea , și oferă oamenilor muncă.
- Noua filozofie : Ne aflăm într-o nouă eră economică începută în Japonia. Nu mai putem trăi cu nivelul obișnuit de întârzieri, erori, defecte de materiale, defecte de manoperă. Este necesară o transformare a stilului occidental de management pentru a opri declinul continuu al economiei.
- Opriți dependența de inspecția în masă : eliminați nevoia de testare și inspecție ca modalitate de a obține calitate, în primul rând prin construirea calității în produse. Solicitați dovezi statistice privind calitatea „încorporată” atât în timpul producției, cât și în funcțiile de achiziție.
- Opriți practica de a cumpăra la cel mai mic preț . În schimb, împreună cu prețul, cereți dovezi serioase ale calității sale. Reduceți numărul furnizorilor aceluiași produs prin eliminarea serviciilor celor care nu au putut confirma statistic calitatea acestuia. Încercați să obțineți toate livrările pentru o anumită componentă de la un singur producător, pe baza stabilirii unei relații pe termen lung de loialitate și încredere reciprocă. Scopul în acest caz este de a minimiza costul total, nu doar costul inițial.
- Îmbunătățiți fiecare proces . Îmbunătățiți constant, astăzi și întotdeauna, toate procesele de planificare, producție și livrare de servicii. Cauta in mod constant probleme pentru a imbunatati toate activitatile si functiile din companie, imbunatatirea calitatii si productivitatii, si astfel a reduce constant costurile. Îmbunătățirea continuă a sistemului, inclusiv dezvoltarea și proiectarea, furnizarea de componente și materiale, întreținerea și îmbunătățirea funcționării echipamentelor, a metodelor de management și organizare, instruirea și recalificarea personalului, este prima responsabilitate a conducerii.
- Pune în practică formarea și recalificarea : Pune în practică abordări moderne de formare și recalificare pentru toți angajații, inclusiv managerii și managerii, pentru a folosi mai bine oportunitățile fiecăruia dintre ei. Pentru a ține pasul cu schimbările de materiale. metodele, modelele de produse, echipamentele, tehnologiile, funcțiile și metodele de întreținere necesită noi abilități și abilități.
- Stabiliți conducerea . Înțelegeți și practicați leadership-ul ca o modalitate de a lucra pentru a ajuta oamenii să-și facă cea mai bună muncă. Managerii de la toate nivelurile ar trebui să fie responsabili nu pentru cifre, ci pentru calitate. Îmbunătățirea calității duce automat la creșterea productivității. Supraveghetorii și managerii trebuie să se asigure că se iau măsuri imediate atunci când primesc rapoarte cu privire la defecte, echipamente defecte sau defectuoase, unelte defectuoase, instrucțiuni de lucru neclare și alți factori dăunători calității.
- Alunga temerile . Încurajează comunicarea eficientă în ambele sensuri și folosește alte mijloace pentru a elimina temerile, temerile și ostilitatea din cadrul organizației, astfel încât toată lumea să poată lucra mai eficient și mai productiv pentru binele companiei. Orice angajat care se teme de superiorul său nu poate coopera în mod corespunzător cu el. Cel mai bun lucru de care se poate aștepta în astfel de circumstanțe este smerenia plină de resentimente, care este exact ceea ce își dorește un astfel de lider. Cu toate acestea, această stare de lucruri nu va duce niciodată la rezultate bune. Colaborarea adevărată realizează mult mai mult decât eforturi individuale izolate. Dar această interacțiune nu poate fi bună dacă nu se cultivă încrederea reciprocă, încrederea și respectul. Cei care lucrează cu frică încearcă să scape de ochii celor de care se tem. Și cum vă puteți aștepta la un randament corespunzător unor potențiale oportunități de la oameni a căror dorință principală este pur și simplu să nu fie observate?
- Distrugeți barierele dintre departamente , servicii, departamente. Oameni din diferite departamente funcționale: cercetători, dezvoltatori, producători, reprezentanți ai serviciilor comerciale și administrative – trebuie să lucreze în echipe (echipe) pentru a elimina problemele care pot apărea cu produsele sau serviciile. Majoritatea companiilor sunt organizate pe o bază funcțională, dar trebuie să lucreze în condiții de interacțiune funcțională.
- Renunțați la sloganuri și apeluri goale . Abține-te de la a folosi afișe, sloganuri și apeluri către lucrătorii care cer muncă fără defecte, un nou nivel de productivitate etc., dar nu spune nimic despre metodele de a atinge aceste obiective. Asemenea apeluri nu fac decât să evoce ostilitate; cea mai mare parte a problemelor de calitate și performanță slabă sunt legate de sistem și, prin urmare, dincolo de capacitatea lucrătorilor obișnuiți de a le rezolva.
- Eliminați normele și atribuțiile numerice arbitrare . Eliminați instrucțiunile și standardele de lucru care stabilesc norme arbitrare, cote pentru lucrători și ținte cantitative pentru manageri. Înlocuiți-le cu sprijin și asistență din partea managementului superior pentru a obține îmbunătățiri continue ale calității și productivității.
- Oferiți angajaților oportunitatea de a fi mândri de munca lor . Eliminați barierele care împiedică lucrătorii și managerii să se mândrească cu munca lor. Aceasta presupune, printre altele, respingerea evaluărilor anuale (evaluări ale performanței angajaților) și a metodelor de management pe obiective . Și din nou, responsabilitățile managerilor, supervizorilor, masteranților trebuie să fie mutate de la realizarea unor indicatori pur cantitativi la atingerea calității.
- Încurajează urmărirea educației . Stabiliți un program viguros de educație și sprijin pentru auto-îmbunătățire pentru toți angajații. O organizație are nevoie de mai mult decât de oameni, are nevoie de lucrători care se îmbunătățesc ca urmare a educației. Sursa progresului de succes în atingerea competitivității este cunoașterea.
- Angajamentul față de îmbunătățirea calității și eficacitatea managementului de vârf . Definiți în mod clar angajamentul neclintit al conducerii de vârf față de îmbunătățirea continuă a calității și performanței și angajamentul lor de a pune în practică toate principiile discutate mai sus. Cu toate acestea, nu numai conducerea de top își va proclama sincer angajamentul etern față de calitate și performanță. De asemenea, trebuie să știe în ce se angajează, adică ce ar trebui să facă. Stabiliți o structură în conducerea superioară care să dea impuls în fiecare zi trecerii la cele 13 principii de mai sus și să acționați pentru a aduce schimbarea. Sprijinul nu este suficient aici, este nevoie de fapte concrete.
Bibliografie
- Edwards Deming. Ieșire din criză. O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor = Out of the Crisis. - M . : „Editura Alpina” , 2011. - 400 p. — (Modele de management ale corporațiilor lider). - ISBN 978-5-9614-1635-0 .
- Edwards Deming. New Economics = The New Economics for Industry, Government, Education. - M . : " Eksmo ", 2006. - 208 p. — (Biblioteca expertă). — ISBN 5-699-17480-5 . - ISBN 0-262-54116-5 .
- Deming, W. Edwards. O anumită teorie a eșantionării (neopr.) . - Dover Publications , 1966. - ISBN 0-486-64684-X .
- Deming WE The Essential Deming: principii de conducere de la părintele calității. - NY, McGrow-Hill, 2013. - Editat de J. Orsini, PhD.
- E. Deming. Managementul New Age: mecanisme simple care conduc la creștere, inovare și dominare pe piață. - M.: Editura Alpina, 2019. - 192 p. - Aceasta este o nouă traducere a New Economics a lui Deming.
Vezi și
Note
- ↑ 1 2 W. Edwards Deming // Encyclopædia Britannica
- ↑ William Edwards Deming // Proleksis enciklopedija, Opća i nacionalna enciklopedija (croată) - 2009.
- ↑ The Man: Biography Arhivat 21 martie 2012 la Wayback Machine W. Edwards Deming Institute. Accesat: 2006-06-17
- ↑ Henry Neave, 2011 , p. 49.
- ↑ Polyakov A.N. William Edwards Deming, opiniile sale și originile lor (rusă) // Management: journal. - 2019. - Nr. 3 (51) - 2019 . - S. 72 - 76 .
- ↑ Institutul W. Edwards Deming: Institutul W. Edwards Deming (link nu este disponibil) . Consultat la 21 martie 2012. Arhivat din original pe 21 martie 2012.
- ↑ Antrenamentul Dr. Deming pentru manageri. Arhivat 19 iulie 2012 la Wayback Machine Solicitat: 2006-06-18.
- ↑ Deming, Edwards. 1993. New Economics for Industry, Government, Education, Ediția a II-a.
- ↑ „The Space of Dr. Deming” Traducere de Yu. T. Rubanik
Literatură
- Henry Neave. Organizarea ca sistem. Principiile lui Edwards Deming privind construirea unei afaceri durabile = Dimensiunea Deming. - M. : Editura Alpina, 2011. - 370 p. — ISBN 978-5-9614-1548-3 .
 Site-uri tematice | ||||
|---|---|---|---|---|
| Dicționare și enciclopedii | ||||
| Genealogie și necropole | ||||
| ||||