Produceți sau cumpărați

„Produce sau cumpără” („make or buy”, sarcină MOB; engleză  Make-or-Buy, MOB ) - o sarcină care constă într-o decizie rezonabilă privind producția independentă de componente, piese etc. necesare întreprinderii sau acestora. cumpărare de la alt producător. În sens larg, această sarcină este o decizie privind utilizarea resurselor proprii sau publice (autovehicule, depozite proprii, resurse de muncă etc.), precum și sarcina de a alege între externalizare și externalizare.

Definiție

Potrivit unor economiști , decizia de a face sau de a cumpăra  este actul de a alege între producerea unui produs intern sau achiziționarea acestuia de la un furnizor extern, precum și decizia de externalizare, care compară costurile și beneficiile asociate producerii bunurilor dorite. sau servicii interne cu costurile și beneficiile asociate cu angajarea unui furnizor extern de resurse [1] .

În sens larg, această sarcină este o soluție la problema utilizării resurselor proprii sau a resurselor publice (autovehicule, depozite proprii, resurse de muncă etc.) [2] .

Algoritm de soluție

Analiza problemei „make or buy” se realizează la nivel strategic și operațional [3] .

La nivel operațional se folosesc două metode [4] :

• Metoda soluției cantitative (estimarea și compararea costurilor) - se compară costurile de organizare a producției și costurile de achiziție a unei soluții gata făcute , în timp ce se iau în considerare doar acele costuri care dispar în timpul producției/cumpărării. „Costurile de achiziție” sunt determinate de [2] : prețul furnizorului, comanda resurselor, transportul, asigurarea și ambalarea acestora, costurile de depozitare, prelucrare, sortare, primire și verificare, costuri suplimentare de achiziție, orice costuri ulterioare legate de calitate sau întreținere, salariile personalului de achiziție etc. „Costurile de producție” includ: costul materiilor prime, energie, costuri cu forța de muncă, stocarea resurselor, costuri suplimentare de stoc, cheltuieli de regie suplimentare de fabrică, costuri suplimentare de management, orice costuri ulterioare rezultate din calitate și aferente probleme, costuri suplimentare de achiziție, costuri suplimentare de capital. Comparând „costurile de producție” cu „costurile de cumpărare”, se ia o decizie solidă din punct de vedere economic.
• Analiza valorii adăugate  - compară valoarea adăugată a fiecărui proces de afaceri (adăugarea de valoare pentru a satisface nevoile utilizatorului final; a adăuga valoare pentru întreprindere, dar nu din punctul de vedere al utilizatorului final; a nu adăuga valoare din punct de vedere a utilizatorului final și a întreprinderii).

Pe baza metodei de determinare a pragului de rentabilitate al produselor, este posibil să se determine în ce condiții una sau alegerea va fi eficientă și la ce cantitate de producție proprie va veni rambursarea.

Maximizarea profitului este de obicei luată ca un criteriu pentru optimitatea soluției problemei. Calculele practice ale acestei probleme sunt complicate de faptul că pentru o serie de factori, valorile într-un interval de timp dat se pot schimba cu un grad ridicat de probabilitate (scăderea cererii, dezvoltarea de noi tehnologii etc.), ca un rezultat al căruia decizia se poate dovedi a fi incorectă [2] .

Sarcina în sens economic este răspunsul la întrebarea: costurile de cumpărare a unui produs de la alți producători nu depășesc costurile de producere a acestuia la propria întreprindere? Ceteris paribus, este mai eficient să produci acest produs la propria întreprindere?

La nivel strategic , este inclusă o analiză a factorilor viitorului și a mediului actual: reglementarea guvernamentală, firmele concurente și tendințele pieței, producția de bunuri cu competențe de bază existente sau în creștere ale companiei, avantajul competitiv și altele.

Factori de sarcină

La rezolvarea problemei este necesar să se țină cont de factorii „pentru” producție proprie și „împotriva” producției proprii [4] [2] [5] [6] .

Modele de decizie

În literatura științifică se disting următoarele modele de outsourcing, care analizează problema „produce sau cumpără” la nivel strategic [7] :

Modelul Bert-Dobler-Starling  este un model de outsourcing în care o companie externalizează toate produsele care nu se încadrează în una dintre următoarele trei categorii: produsul este esențial pentru succesul produsului, inclusiv percepția consumatorului asupra atributelor importante ale produsului; produsul necesită abilități sau echipamente speciale de proiectare și fabricație, iar numărul de furnizori capabili și de încredere este extrem de limitat; iar produsul se încadrează bine în competențele de bază ale firmei sau în cele pe care firma trebuie să le dezvolte pentru a îndeplini planurile viitoare. Produsele care se încadrează în una dintre aceste trei categorii sunt considerate de natură strategică și ar trebui să fie produse în casă, dacă este posibil [8] .

Modelul Gardiner-Blackstone  este un model de outsourcing care introduce metoda contribuției-per-constrângere-minut (CPCM), în urma căreia decizia de a „face sau cumpăra” se ia pe baza teoriei constrângerilor . De asemenea, modelul vă permite să determinați prețul maxim admisibil al componentei (MPCP) pe care cumpărătorul trebuie să îl plătească la externalizare [9] .

McKinsey/General Electric Matrix  este un model de outsourcing bazat pe o matrice de doi factori: „puterea afacerii” (dimensiunea relativă, creșterea, cota de piață, poziție, profitabilitatea comparativă, venitul net, starea tehnologică, imaginea companiei, managementul și oamenii). ) și „industria atractivității” (dimensiunea absolută, creșterea pieței, lărgimea pieței, prețurile, structura concurenței, rata rentabilității industriei, rolul social, impactul asupra mediului și restricțiile legale). În sistemul de coordonate „puterea afacerii - atractivitatea industriei”, se disting 9 cadrane, dintre care 3 cadrane din partea stângă sus sunt promițătoare și profitabile, acolo unde este necesar să se dezvolte acest produs (insourcing), 3 cadrane din mijloc sunt mai puțin atractive și necesită investiții atente, iar în 3 cadrane în colțul din dreapta jos se află vânzarea sau retragerea lor de pe piața produsului dat (externalizare) [10] [11] .

Modelul Moiseeva-Malyutina-Moskvina  este un model de outsourcing construit pe baza unei matrice de doi factori: „importanța strategică” (determinată de numărul de factori cheie de succes care sunt afectați de procesul de afaceri) și „nivelul de competență” (în afara din 4 variante de decizie: A - nivel ridicat, B - nivel mediu, C - nivel scăzut, D - nivel nesatisfăcător). Fiecare proces de afaceri este evaluat conform unei liste clasificate: procesul nu se încadrează în sfera competențelor de bază ale companiei, cerințele pentru calitatea execuției nu sunt atât de ridicate, nivelul ridicat de standardizare, interdependența scăzută a funcțiilor, disponibilitatea. de compatibilitate cu sistemele IT, există o oportunitate de îmbunătățire a poziției pe piață prin transferul de business -process outsourcing. După însumarea punctajelor, procesele de afaceri sunt analizate în funcție de 4 tipuri de criterii principale (calitatea execuției, natura costului, timpul și dreptul de execuție), iar apoi se ia o decizie cu privire la oportunitatea transferului procesului de afaceri către externalizare [12]. ] .

Modelul Anikin-Rudoy  este un model de outsourcing, pe baza căruia se construiește o matrice de doi factori: „nivelul de importanță strategică a competențelor — calitatea competențelor”. Procesele de afaceri din Cadranul I (care au competențe slabe), din Cadranul II (care au avantaje competitive, dar nu de mare importanță pentru business-ul de bază), din Cadranul IV (care au competențe incomplete) ar trebui externalizate. Procesele de afaceri din Cadranul III (permițându-vă să obțineți avantaje unice față de concurenți) ar trebui dezvoltate la întreprindere (stângată pentru insourcing) [4] .

Modelul lui Moiseeva  este un model de outsourcing construit pe baza matricei Boston Consulting Group a doi factori: „respectarea obiectivului strategic al afacerii” și „eficiența procesului de afaceri în termeni de rentabilitate a activelor”. Procesele de afaceri din segmentul I cu eficiență scăzută și cu un grad scăzut de conformitate cu strategia ar trebui externalizate; din segmentul II cu eficiență ridicată, dar cu un grad scăzut de conformitate cu strategia, separarea ar trebui transferată la o întreprindere separată; din segmentul III cu eficiență scăzută, dar cu un grad ridicat de conformitate cu strategia, ar trebui discutat; din segmentul IV cu performanță ridicată și potrivire strategică înaltă ar trebui lăsată așa cum este [12] .

Modelul lui Firsov  este un model de outsourcing construit pe baza matricei Pricewaterhousecoopers a doi factori: „competitivitatea operațiunii” și „semnificația sa strategică”. Segmentul I (procesele de afaceri sunt competitive și importante din punct de vedere strategic) - lăsați totul așa cum este (insourcing), Segmentul II (procesele de afaceri nu sunt competitive, dar importante din punct de vedere strategic) - este necesară reorganizarea proceselor de afaceri, Segmentul III (procesele de afaceri sunt competitive, dar fără importanță strategică) - este necesară o analiză suplimentară a proceselor de afaceri și segmentul IV (procesele de afaceri sunt necompetitive și neimportante din punct de vedere strategic) - procesele de afaceri trebuie externalizate.

Modelul Mitrofanova  este un model de outsourcing construit pe baza matricei IBS a doi factori: „raportul dintre costul efectuării unui proces în cadrul unei organizații și costul unui serviciu similar de pe piață” și „caracteristicile calitative ale proces în comparație cu piața.” În spațiul de coordonate sunt alocate 9 segmente, unde în 4,7,8 segmente ar trebui externalizate procesele de afaceri cu calitate scăzută și cost ridicat; în segmentele 1,5,9, procesele de afaceri cu calitate medie și cost mediu ar trebui dezvoltate în cadrul organizației însăși; pe 2.6 segmente, trebuie dezvoltate sau externalizate procese de business cu calitate ridicată și cost mediu (în funcție de politica organizației privind procesul); în segmentul 3, procesele de afaceri cu calitate înaltă și costuri reduse ar trebui separate într-o afacere separată [13] .

Modelul Khlebnikov  este un model de outsourcing construit pe baza matricei Boston Consulting Group a doi factori: „importanța strategică” și „conformitatea procesului cu indicatorii de piață”, care sunt 9 segmente: I - crearea și alăturarea unei alianțe; II - dezvolta si proteja; III - protejează și evidențiază; IV - alăturați-vă unei alianțe; V - fă-o singur și dezvoltă-te; VI - fă-o singur și vinde; VII-VIII lichidează și cumpără în piață; IX - alocă și vinde [14] .

Modelul Kuryanovich  este un model de outsourcing construit pe baza unei matrice de doi factori: „importanța strategică” și „nivelul de execuție a procesului de afaceri”. Spațiu de coordonate din 9 segmente. Soluția este similară cu modelul lui D. Khlebnikov.

Modelul lui Kurbanov  este un model de outsourcing construit pe baza unei matrice de doi factori: „indicele de conveniență de outsourcing/insourcing” (un indicator integral care include criteriile de cost și calitate ale procesului) și „nivelul eficienței sistemului”. Segmentul I (cu un nivel scăzut de eficiență și un indice de oportunitate scăzut) înseamnă luarea unei decizii de externalizare, segmentul III (cu un nivel ridicat de eficiență și un indice de oportunitate ridicat) - luarea unei decizii de a externaliza, segmentele II, IV (cu un nivel ridicat de eficiență și un indice de oportunitate scăzut și invers) — necesitatea unei analize mai detaliate [15] .

Riscuri

Un grad ridicat de integrare verticală reduce dependența companiei de fluctuațiile pieței, dar poate duce la creșterea costului de producție și la scăderea calității acestuia. Cumpărarea majorității componentelor laterale înseamnă o tranziție la tehnologia șurubului (tehnologia șurubului), și crește dependența de fluctuațiile pieței, ceea ce duce la pierderea imaginii [2] .

Note

1. ↑ Kenton W. Make-or-Buy Decision Arhivat 13 martie 2021 la Wayback Machine // Investopedia , 02/08/2021
2. ↑ 1 2 3 4 5 Sarcină MOB, sarcină de fabricare sau cumpărare Arhivată la 14 martie 2022 la Wayback Machine //Glosar of Freight, Logistics, Customs Clearance Terms, 2004
3. ↑ R. Anthony Inman Deciziile de luare sau de cumpărare Arhivat 18 aprilie 2021 la Wayback Machine //Enciclopedia managementului
4. ↑ 1 2 3 Anikin B. A., Rudaya I. L. Outsourcing and outstaffing: high management technologies Copie de arhivă din 3 august 2021 la Wayback Machine / Proc. indemnizatie. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare — M.: INFRA-M, 2009. — 320 p. - P.115-118 - ISBN 978-5-16-003161-3
5. ↑ Wisner JD, G. Keong Leong, Keah-Choon Tan. Principles of Supply Chain Management: A Balanced Approach Arhivat 18 aprilie 2021 la Wayback Machine  - Mason, OH: Thomson South-Western, 2005
6. ↑ Worst J., Reventlow P. Economics of the firm - M.: Higher. şcoală, 1994 - 272p. - P.154-155 - ISBN 5-06-006265-5
7. ↑ Makhmutov I. I., Murtazin I. A., Karamyshev A. N. Metode și modele de outsourcing Copie de arhivă din 3 august 2021 la Wayback Machine // Sisteme socio-economice și tehnice: cercetare, proiectare, optimizare, nr. 1 (64), 2015 - P .133-157 - ISSN: 1991-6302
8. ↑ Burt DN, Dobler DW, Starling SL World Class Supply Management: The Key to Supply Chain Management Arhivat 18 aprilie 2021 la Wayback Machine / Ed. a 7-a. — Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2003
9. ↑ Gardiner SC, Blackstone JHJr The 'Theory of Constraints' and the Make-or-Buy Decision Arhivat 18 aprilie 2021 la Wayback Machine // International Journal of Purchasing & Materials Management 27, nr.3 (1991) - pp.38 - 43
10. ↑ Filina F. N. Externalizarea proceselor de afaceri: probleme și soluții - M .: Contabil rus GrossMedia, 2012-205 p. — ISBN 978-5-4230-0013-4
11. ↑ Polienko M. Matrix GE / McKinsey // Marketopedia, 3.04.2009
12. ↑ 1 2 Moiseeva N. K., Malyutina O. N., Moskvina I. A. Outsourcing în dezvoltarea parteneriatului de afaceri. — M.: Finanțe și statistică, 2014 — 239p. — ISBN 978-5-279-03452-9
13. ↑ Mitrofanova E. How to optimize the company's business model Copie de arhivă din 18 ianuarie 2021 la Wayback Machine // Director financiar, nr. 7-8, 2005
14. ↑ Khlebnikov D. Externalizarea ca instrument pentru reducerea costurilor și optimizarea sistemului de afaceri Copie de arhivă din 17 august 2014 la Wayback Machine // Compass of industrial restructurare. - 2004. Nr. 2
15. ↑ Kurbanov A. Kh. Metodologia de evaluare a fezabilității utilizării externalizării Copie de arhivă din 25 martie 2015 la Wayback Machine // Probleme moderne ale științei și educației, 2012. - Nr. 1

În cataloagele bibliografice	GND : 4208467-2 J9U : 987007545961105171 LCCN : sh85079991