Calculul costurilor pe tip de activitate

Costul bazat pe activitate ( ABC ) este o metodă de contabilizare a  costurilor care constă în identificarea proceselor (activităților) din cadrul companiei și alocarea costurilor proporțional cu utilizarea acestora în diferite procese. Spre deosebire de metodele tradiționale de stabilire a costurilor, această tehnică convertește și costurile generale (fixe) în costuri directe (variabile).

Metodologie

Fundație

În tehnicile tradiționale de contabilitate, costurile generale sunt alocate rezultatelor proporțional cu valorile noționale. De exemplu, costurile de întreținere a echipamentului de producție pot fi distribuite pe tip de produs proporțional cu volumul producției (în ciuda faptului că, de fapt, orele diferite de funcționare ale echipamentului, un număr diferit de schimbări ar putea fi cheltuit nu numai pentru diferite tipuri de produse, dar chiar și pe loturi diferite).

Spre deosebire de astfel de abordări, Activity-Based Costing a propus alocarea costurilor proporțional cu așa-numiții „driver” – indicatori ai utilizării efective a costurilor în diferite procese. Șoferii pot fi: orele de funcționare a echipamentelor; numărul de schimbări efectuate și alte cantități fizice care reflectă procesele fizice de utilizare a resurselor. Schema generală de contabilitate pentru ABC arată astfel (exemplu în Fig. 1-2):

  1. În primul rând, sunt identificați factorii determinanți ai costurilor din companie (motorii sunt clasificați) pentru fiecare clasă de cost. Clasa de cost în acest caz este de obicei o resursă specifică / același tip de resurse utilizate în companie / element de cost / element de cost, formulat cu un grad ridicat de detaliere / serviciu sau tip de serviciu (de exemplu: amortizarea unui anumit utilaj sau un anumit tip de mașină; forța de muncă a unei anumite categorii de muncitori; „costuri de schimbare”; amortizarea sau costul închirierii unui anumit spațiu etc.)
  2. Măsoară utilizarea driverului pe proces
  3. Elementul de cost este alocat proporțional cu driverul pe proces
  4. Costurile de proces sunt transferate la rezultatele lor (produse, servicii)

Posibile complicații

În forma sa de bază, ABC este utilizat pentru producția principală - pentru a distribui, prin analogie cu costurile variabile, alte costuri de producție care nu sunt complet variabile (de exemplu, amortizarea și închirierea echipamentelor, schimbarea acestuia), proporțional cu acestea. utilizare la producerea diferitelor tipuri de produse/loturi de produse.

Cu toate acestea, există cazuri în care, în practică, pe măsură ce sistemul ABC este construit, acesta devine mai complicat și se încearcă construirea de dependențe pe mai multe niveluri între drivere. De exemplu, pe lângă costurile unității principale de producție, costurile unităților auxiliare de producție pot fi alocate proporțional proceselor acesteia (vezi Figura 3).

ABC poate fi aplicat și altor procese ale companiei care nu au legătură cu producția principală. De exemplu, sistemul ABC este folosit uneori în logistica depozitului - pentru a aloca costurile depozitului pentru procesele de depozitare de diferite tipuri și loturi de materii prime, materiale și produse comerciale. Mai rar, ABC este aplicat proceselor intangibile, pentru a analiza distribuția costurilor între unitățile de management.


Istorie

Apariție

Una dintre primele publicații pe tema ABC este cartea lui G. Staubus „Activity Costing and Input-Output Accounting”, scrisă în 1971 [1] .

Cu toate acestea, se crede că prima descriere formală, sistematică a ABC a fost dată de RS Kaplan și W. Bruns în cartea din 1987 „Accounting and Management: A Field Study Perspective” [2] .

Costuri bazate pe activități determinate de timp (TD ABC)

În 2004, a fost sistematizată metoda TD ABC - o variație a metodei ABC pentru cazurile în care indicatorii de timp sunt utilizați ca factor de cost [3] .

Problema capacității subutilizate

În metodologia de bază ABC, costul unei resurse a fost distribuit proporțional cu volumele reale de utilizare a acesteia, oricât de mici ar fi acestea. Ulterior, pentru a rezolva această problemă, metodologia a fost extinsă prin adăugarea de instrumente de analiză a capacității neutilizate (capacitate neutilizată) [1]

Cu toate acestea, majoritatea publicațiilor și cursurilor de formare pe tema ABC (inclusiv curricula CIMA) îl prezintă în continuare într-o variantă fără a ține cont de capacitatea subutilizată.

Influența asupra altor metodologii

În forma sa inițială, ABC se opune [4] grupărilor „spațiale” de costuri - în special, contabilitatea centrelor de cost (Cost Center Accounting) și metodologiile dezvoltate pe baza sa, inclusiv sistemul GPK ( Grenzplankostenrechnung ).

Cu toate acestea, mai târziu a fost combinat cu abordări spațiale. Astfel, în cazurile practice de implementare a TD ABC s-a folosit o generalizare preliminară a costurilor pe centre de cost. Până în 2005, a fost dezvoltat un model pentru combinația complexă de sisteme ABC și GPK [5] .

În viitor, ABC a fost utilizat parțial (împreună cu GPK) în dezvoltarea sistemului de contabilitate a consumului de resurse - RCA ( Resource Consumption Accounting ), care este cel mai recent dintre sistemele de contabilitate integrate de gestiune a costurilor cunoscute dezvoltate până în prezent.

Avantaje și dezavantaje

În general, avantajele ABC sunt:

Dezavantaje:

Principalele proceduri complexe și costisitoare sunt: ​​la introducerea ABC - alocarea corectă a factorilor de cost; la aplicarea ABC - evidența continuă a șoferilor (de exemplu, contabilizarea fiecărei schimbări cu informații despre ce tip de produs / pentru ce lot a fost realizat).

Exemple

Un exemplu de distribuție a costurilor pentru munca personalului care nu este de producție de către Time-Driven ABC

De exemplu, o întreprindere implementează două produse software. Primul este de a gestiona producția în magazin, al doilea este de a automatiza vânzările în departamentul de vânzări.

Ambele produse sunt deservite de unul dintre cei patru programatori cu normă întreagă, cu un salariu de 40.000 de ruble pe lună.

Este necesar să se calculeze costurile de informatizare a proceselor de producție de afaceri și a proceselor de vânzare (în ciuda faptului că alți trei programatori sunt ocupați cu alte procese).

În acest caz, conducerea întreprinderii consideră că programul de lucru este factorul de cost. Până la sfârșitul lunii, raportul a arătat că programatorul și-a petrecut 25% din timpul său de lucru lucrând cu primul produs, 75% cu al doilea. Cu toate acestea, munca unui programator a necesitat nu numai munca lui. Amortizarea computerului programatorului este de 2.000 de ruble pe lună. Amortizarea spațiilor în care se află departamentul IT este de 12.000 de ruble pe lună. Conducerea consideră zona camerei drept factor de amortizare, presupunând în mod convențional că fiecare programator ocupă o zonă egală. Apoi putem însumați costurile pentru o lună de lucru a programatorului: 40.000 + 2.000 + (12.000 / 4) = 45.000 de ruble. Acum distribuim această sumă.

Rezultă: costul informatizării producției: 45.000 × 0,25 = 11.250 ruble; costuri de informatizare a vânzărilor: 45.000 × 0,75 = 33.750 ruble.

Caracteristicile traducerii

În rusă, există diferite formulări pentru costul bazat pe activitate, inclusiv:

În același timp, literalmente Activity-Based Costing înseamnă „calculul costurilor (costului) pe baza acțiunilor”. Această formulare indică faptul că obiectivul principal al metodologiei nu este acela de a calcula costul acțiunilor, ci de a calcula costul proporțional cu acțiunile. Acest lucru este important, deoarece în publicațiile fundamentale despre metoda ABC procesele în sine (acțiuni, tipuri de activități) nu au fost considerate obiecte finale pentru calcularea costului („costarea”), ci au fost oferite doar ca obiecte auxiliare pentru gruparea intermediară. a costurilor și găsirea celor mai exacte proporții în vederea calculării costului produselor fabricate.

Cu toate acestea, ABC a devenit una dintre bazele metodologice pentru evoluțiile moderne în calculul costului proceselor de afaceri.

Concepte și discipline înrudite

De-a lungul timpului, au apărut concepte:

Ele reflectă o extensie a metodologiei ABC - aplicarea acesteia nu numai pentru contabilizarea costurilor deja suportate, ci și pentru planificarea acestora și pentru gestionarea resurselor întreprinderii.

Alte caracteristici

În mod tradițional, ABC este considerată o metodă aplicabilă doar contabilității de gestiune.

ABC se bazează de obicei pe o analiză a procesului mai precisă și mai detaliată decât metodele tradiționale de contabilitate de gestiune. Se încearcă să urmărească cât mai precis posibil modul în care costurile au decis înainte de producerea unei anumite unități de producție (de exemplu, amortizarea sau costul închirierii spațiilor industriale sau neindustriale, decizia de a construi/cumpăra/închiria care a fost realizat cu mult înainte de lansarea unei anumite unităţi de producţie) este legată tehnologic de fiecare unitate de producţie. În această privință, ABC este de obicei considerată ca o metodă de alocare a costurilor în sistemul Absorbtion Costing .

Din același motiv, ABC este considerată o modalitate de a converti costurile fixe (pe termen lung) în variabile.

Raționament despre aplicabilitate

Management bazat pe afaceri

Activity Costing (BCC) oferă un model analitic care descrie modul în care anumite produse sau clienți utilizează diferite volume de servicii furnizate din surse indirecte sau complementare.

Costurile, calitatea și timpul, de regulă, caracterizează rezultatele oricărui proces. Deoarece calitatea și timpul sunt ușor de măsurat, ele sunt de obicei ușor de evaluat. Cu toate acestea, costurile sunt un fel de „construcție” analitică care nu este întotdeauna tangibilă - nu poate fi măsurată cu un cronometru sau calibrată cu un instrument laser. Numai modelul ADRM poate urmări cu exactitate toate cheltuielile unei organizații: pentru achiziție, producție, distribuție sau expediere. Astfel, un model ADRM compilat corect este elementul principal în estimarea costurilor componentei interne a tabloului de bord echilibrat.

Totuși, determinarea costurilor procesului operațional  este doar primul pas, după care managerii și lucrătorii trebuie să înceapă să acționeze pentru îmbunătățirea acestuia. Managementul bazat pe activitate cuprinde acele funcții care îmbunătățesc eficiența, reduc costurile și îmbunătățesc utilizarea activelor. RRR urmărește fie să crească capacitatea, fie să reducă costurile, astfel încât produsele sau serviciile unei companii necesită mai puține resurse fizice, umane și de capital de lucru pentru a fi produse. Beneficiile financiare ale managementului bazat pe activitate sunt măsurate în termeni de reduceri de costuri, creștere a veniturilor (datorită unei mai bune utilizări a resurselor) și capacitatea de a evita costurile, deoarece creșterea productivității resurselor existente elimină necesitatea investițiilor suplimentare în capital și oameni. . Managementul bazat pe activitate presupune îmbunătățirea producției și este un proces în cinci etape.

Dezvoltarea unei situații de afaceri

Adesea, managerii pur și simplu nu sunt conștienți de oportunitățile disponibile pentru a reduce costurile și a îmbunătăți eficiența procesului. Timp de decenii, atenția inginerilor s-a concentrat pe îmbunătățirea tehnologiilor avansate de producție și a operațiunilor de servicii din cadrul diviziilor existente, fără a acorda atenție activităților de suport, activităților interfuncționale sau proceselor de afaceri. Anterior, când costurile pentru toate acestea erau relativ mici în comparație cu costurile de producție, iar procesele de afaceri în sine erau simple și de înțeles, prioritățile erau stabilite corect. Cu toate acestea, în organizația de astăzi, activitățile de afaceri indirecte și auxiliare reprezintă o proporție din ce în ce mai mare a costurilor, iar același proces de afaceri este influențat de multe departamente și funcții diferite.

De regulă, informațiile obținute în urma analizei costurilor pe tipuri de activități arată cât de mari sunt costurile tipurilor de muncă ineficiente, depistarea căsătoriei și măsurile de eliminare a acesteia. Pentru acei manageri care sunt încă sceptici și suspicioși cu privire la potențialele beneficii ale proceselor de îmbunătățire, cum ar fi managementul calității totale și programele Six Sigma , aceste informații pot motiva schimbarea.

Datele obținute ca urmare a RDD pot servi drept bază pentru determinarea unor benchmark-uri atât interne, cât și externe (benchmarking).

În concluzie, primele beneficii ale analizei activității provin din clasificarea costurilor în oportunități de reducere a costurilor. Îmbunătățirile pot fi realizate fie prin dezvoltarea unor procese complet noi, fie prin îmbunătățirea calității și productivității celor existente. Clasificarea costurilor în funcție de activitate permite managerilor să înțeleagă ce costuri de operare decurg din procese ineficiente și de calitate scăzută. Folosite în acest fel, informațiile derivate din analiza ADMS stimulează idei promițătoare pentru dezvoltarea și implementarea programelor de îmbunătățire continuă.

Alegerea priorităților

Multe organizații au deja propriile ideologii de program de îmbunătățire și nu au nevoie de informații suplimentare cu privire la costurile continue ale proceselor ineficiente și de proastă calitate identificate în cursul analizei RDD. Cu toate acestea, fără astfel de date, vă puteți concentra eforturile asupra aspectelor care nu au în prezent potențialul pentru cea mai mare rentabilitate financiară.

Cea mai rară resursă a oricărei organizații este timpul. De aceea, managerii ar trebui să direcționeze toate eforturile angajaților lor pentru a îmbunătăți acele procese în care oportunitatea de reducere semnificativă a costurilor este cea mai mare. Modelul RMS identifică unde există aceste oportunități și ajută la identificarea proceselor care trebuie îmbunătățite mai întâi.

Justificarea costurilor de implementare a metodologiei

Adesea, reingineria incorectă dă rezultate excelente la început, ajută la „culegerea merelor care agățat jos”, dar apoi eficacitatea acestei abordări a scăzut semnificativ și a dus adesea la pierderi semnificative pentru companii. Proces de management bazat pe activitate:

Urmărirea posibilelor beneficii în urma utilizării metodologiei

Să presupunem că, pe baza informațiilor inițiale ale ADMS, s-au dezvoltat și parcursi niște pași în conformitate cu metoda de management bazată pe activitate: reproiectare sau reinginerie. Cu toate acestea, multe companii nu înțeleg pe deplin toate beneficiile și beneficiile pe care le vor primi în urma acestei activități. Companiile îmbunătățesc sau schimbă procesele pentru a produce aceeași ieșire la un cost mai mic, dar nu le trece niciodată prin cap să realoce sau să elimine acele resurse care nu mai sunt necesare. Astfel, costul total al companiei rămâne neschimbat.

Modelul ADRM oferă informații despre acele resurse - coduri de cheltuieli, active și angajați cu normă întreagă (FTE) - care sunt necesare pentru o anumită operațiune. Prin actualizarea și completarea periodică a modelului ADRM de bază, o companie poate reevalua și realoca resurse (cheltuieli, active, FTE) direcționate către un anumit tip de activitate sau proces de afaceri. Recurgerea periodică la modelul de cost al activității oferă feedback tangibil asupra modului în care organizația beneficiază de îmbunătățirile operaționale inițiale și ce trebuie făcut pentru a construi succesul.

Evaluarea rezultatelor îmbunătățirii continue

Managerii pot identifica factori de rezultat care explică nevoia unei anumite cantități de resurse și, prin urmare, costul efectuării activităților corespunzătoare. De exemplu, calitatea acestei materii prime, determinată în timpul controlului de intrare, poate servi ca factor în obținerea rezultatelor la prelucrarea materiilor prime. Un alt factor în obținerea rezultatelor îl reprezintă aptitudinile și abilitățile operatorilor de proces. Acești factori pot fi indicatori locali de performanță pe care angajații companiei îi pot îmbunătăți zilnic. Nu sunt indicatori strategici, ci definesc, motivează și evaluează activitățile zilnice și pașii de îmbunătățire și îmbunătățire a proceselor.

Practica utilizării în masă a RSVD a arătat că utilizarea RSVD în forma sa binecunoscută este foarte laborioasă, ceea ce o face dificilă. Modelul de activitate, defalcat în lucrări destul de mici, necesită un efort considerabil pentru a-l menține în permanență într-o stare actualizată (proaspătă). Beneficiile acestor eforturi depășesc adesea costurile. Adică RSVD din ideologia contabilității, continuă, s-a mutat în categoria unuia dintre tipurile (metodele) de analiză a activităților efectuate periodic, de la caz la caz.

Vezi și

Note

  1. ↑ Staubus, George J. Activity Costing and Input-Output Accounting. - Richard D. Irwin, Inc., 1971.
  2. ↑ Kaplan, Robert S. și Bruns, W. Accounting and Management: A Field Study Perspective. — Harvard Business School Press, 1987.
  3. ↑ Robert S. Kaplan și Steven R. Anderson. Costuri bazate pe activități determinate de timp  //  Harvard Business Review. - 2004. - Noiembrie. Arhivat din original pe 16 ianuarie 2021.
  4. ↑ Polejewski, Shirley A. Contabilitatea costurilor germane vs. Costurile bazate pe activități  //  Universitatea din St. Thomas. - p. 8 p. .
  5. ↑ Friedl, Gunther; Hans-Ulrich Kuepper și Burkhard Pedell. Relevanță adăugată: combinarea ABC cu Contabilitatea costurilor germane  //  Finanțe strategice. - 2005. - Iunie. - S. 51-61 .

Link -uri

  Accesați articolul Wikidata  Dicționare și enciclopedii
În cataloagele bibliografice