Managementul schimbării organizaționale este managementul tranziției unei organizații, ca sistem , de la o stare stabilă la alta.
Principala diferență dintre aceste două departamente este accentul. Managerul de proiect se concentrează pe partea tehnică a schimbării, în timp ce managerul schimbării se concentrează pe lucrul cu factorul uman. Pentru o schimbare de succes, este necesar să stăpânești pe deplin abilitățile de management de proiect , care sunt mai tehnologizate și încearcă să se oficializeze, să stabilească un cadru clar pentru proiectul de schimbare. Această abordare este mai populară, deoarece are rădăcini mai vechi și permite ca proiectul să fie previzibil.
Următoarele diferențe de abordări pot fi distinse în ceea ce privește principalii parametri ai proiectului:
| Schimbați opțiuni | Management de proiect | Managementul schimbării |
| Timp | Timp de implementare redus | Determinarea intervalului de timp minim acceptabil necesar pentru a adapta o implementare unei organizații |
| Calitate | Respectarea strictă a tehnologiei de implementare | Contabilitatea caracteristicilor organizației și implementarea valului pe baza rezultatelor intermediare |
| Preț | Minimizarea costurilor | Costul de implementare ar trebui să asigure minimizarea riscului |
Trei teorii explicite care explică supraviețuirea și diversitatea organizațiilor sunt:
M. T. Hannan, J. Freeman, din punctul de vedere al mobilizării resurselor, disting următoarele aspecte cheie ale miezului organizației [1]
Secvența de numere indică aici puterea influenței parametrului asupra inerției (invarianței) organizației. Țintele sunt cele mai scheletice, ceea ce înseamnă că schimbarea lor va fi supusă celei mai multe rezistențe. Astfel, probabilitatea schimbării ar trebui să scadă pe măsură ce treci în sus în ierarhie, iar riscurile cresc.
Cei 4 factori grei sunt un test de turnesol pentru a evalua probabilitatea ca un proiect de schimbare să reușească [2]
ZAR = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E
D - Durata - timpul dintre etapele de referință ale proiectului I - Responsabilitate (Integritate) - calitatea schimbărilor va depinde de calificările interpreților C - Angajament - sprijin pentru schimbare (angajați influenți, manageri - C1; angajați afectați de schimbări - C2) E - Efort - noi responsabilități ale angajaților cu privire la schimbări în plus față de munca operaționalăFiecărui factor i se atribuie un număr de la 1 (favorabil) la 4 (putin probabil)
Cei manageri reprezintă organizația determină metodele de management al schimbării pe care le aleg. E. Cameron și M. Green identifică patru metafore ale organizației cele mai comune [3] :
Dispoziții cheie:
* Fiecare angajat raportează doar unui singur manager. * Munca este împărțită între angajații cu roluri specifice. * Fiecare individ se supune unui scop comun. * O echipă nu este altceva decât suma eforturilor individuale. * Managerii controlează procesul, angajații respectă disciplina.Reglementări privind schimbările organizatorice:
* Până la starea finală convenită, organizația poate fi schimbată de către conducere. * Va exista rezistență și poate fi controlată. * Schimbările vor avea succes în cazul planificării și controlului eficient.Limitele metaforei:
* Viziunea mecanicistă îi face pe manageri să conducă organizația ca pe o mașină. * într-o stare stabilă, această abordare funcționează, dar atunci când este nevoie de schimbări semnificative, angajații le percep ca pe o restructurare majoră, de obicei distructivă, și, în consecință, rezistă. Într-o astfel de situație, este dificil să schimbi ceva. * Sunt necesare acțiuni decisive din partea managerilor, viziune inspiratoare și control de sus.Instrucțiuni:
* Modificările trebuie introduse * Rezistența poate fi controlată * Scopurile determină direcția de mișcareDispoziții cheie:
* Nu te vei putea izola de politica organizației. Ești deja în ea. * Vei avea nevoie de susținători dacă vrei să faci ceva. * Trebuie să știi cine are puterea și cine favorizează pe cine. * Există aliniamente politice importante care au prioritate față de structura formală a organizației. * Coalițiile contează mai mult decât echipele de lucru. * Cele mai importante decizii se referă la distribuirea resurselor limitate pe baza „cine primește ce” și aici intră în joc negocierea, negocierea și rivalitatea.Reglementări privind schimbările organizatorice:
* Schimbările nu vor avea succes dacă nu sunt susținute de o persoană influentă * Cu cât sunt mai mulți susținători ai schimbării, cu atât mai bine * Este necesar să cunoaștem harta politică și să înțelegem cine va beneficia și cine va pierde în urma schimbărilor * Strategiile eficiente includ construirea de noi coaliții și renegocierea problemelorLimitele metaforei:
* O aplicare exclusivă a acestei abordări poate duce la dezvoltarea unor strategii complexe în stilul lui Machiavelli * Avand in vedere ca in orice organizatie exista invingatori si invinsi, viata companiei se poate transforma intr-un razboi politic.Instrucțiuni:
* Schimbarea necesită noi coaliții și negocieriDispoziții cheie:
* Nu există „cel mai bun și singurul mod” de a construi și gestiona o organizație * Baza succesului unei organizații este fluxul de informații între diferite părți ale sistemelor și mediul lor * Este necesar să se realizeze respectarea maximă a nevoilor individuale, de echipă și organizaționaleReglementări privind schimbările organizatorice:
* Schimbările apar numai ca răspuns la schimbările din mediu (nu se vorbește despre utilizarea unui impuls intern) * Indivizii și grupurile trebuie să fie conștienți de necesitatea schimbării pentru a se adapta la aceasta * Reacția la schimbările din mediu poate fi dezvoltată * Strategii pentru succes - participare și sprijin psihologicLimitele metaforei:
* Reprezentarea unei companii ca sistem adaptiv este incorectă. Organizația nu numai că se adaptează la mediul său, dar o poate modela ea însăși colaborând cu alte comunități sau organizații, începe să producă noi bunuri sau servicii, schimbând semnificativ mediul de afaceri. * Imaginea idealistă a coeziunii și a fluxului de informații între departamente este străină de realitate. Uneori, diferite părți ale unei organizații acționează în mod autonom și din motive întemeiate. * Pericolul de a transforma metafora într-o ideologie conform căreia indivizii ar trebui să fuzioneze complet cu compania. Adică, munca trebuie aranjată în așa fel încât oamenii să-și satisfacă nevoile personale prin intermediul organizației.Instrucțiuni:
* Angajații trebuie să fie implicați și conștienți de necesitatea schimbării * Angajații au nevoie de ajutor * Schimbarea trebuie să fie ca răspuns la schimbările din mediuPrintre numeroasele abordări ale managementului schimbării organizaționale, pot fi distinse principalele modele diferite.
Schimbarea organizațională trece prin trei etape:
Cei patru pași ai schimbării organizaționale
1) Crearea unei atmosfere de urgență (prin studierea situației pieței, a poziției competitive a companiei; identificarea și analiza crizelor reale și potențiale,
oportunități favorabile
)
4) Promovarea unei noi viziuni (folosind disponibilitatea prezentării, metaforelor, analogiilor, exemplelor de modele de comportament nou al echipei de reformă)
5) Crearea condițiilor pentru implementarea unei noi viziuni în viață (eliminarea blocării noului comportament; schimbarea structurilor și responsabilităților care intră în conflict cu noua viziune; încurajarea creativității și a dorinței de a-și asuma riscuri)
6) Planificarea și obținerea rezultatelor imediate (planificarea primilor pași obligatorii; recompensarea și promovarea succeselor timpurii
) realizarea și extinderea schimbărilor (crearea încrederii în noile abordări; schimbarea personalului și efectuarea schimbărilor de personal; răspândirea experienței de succes în întreaga organizație)
8) Instituționalizarea noilor abordări (formalizarea regulilor de conduită; construirea unei relații între rezultate și recompense; crearea condițiilor de dezvoltare pentru noi calități ale angajaților).
Modelul reprezintă organizația ca patru subsisteme interdependente:
Lucrând la un subsistem, influențăm pe toate celelalte. Subsistemele rămase neschimbate încearcă să le readucă pe cele modificate la starea anterioară.
Schimbarea are trei faze:
Logica modelului este că schimbările sunt implementate în două direcții (aspecte: afaceri; angajați. Adică succesul transformărilor este posibil dacă gestionați atât proiectul de implementare, cât și schimbările angajaților. Proiectul de implementare ar trebui să cuprindă următoarele etape:
Schimbarea angajaților reflectă ceea ce se întâmplă în angajați în procesul de transformare a atitudinilor și comportamentului lor.
Schimbările în organizație sunt asociate cu dobândirea de cunoștințe, abilități și abilități de către angajații săi. Gestionarea acestui proces se numește învățare .
Conform analizei lui Mary Crossan, Henry Lane și Roderick White, învățarea organizațională este un proces de schimbare a minții și a acțiunilor angajaților, grupurilor și companiei în ansamblu. Vorbim despre faptul că procesele comportamentale și de gândire din organizație sunt conectate prin patru procese [4] :
Începutul învățării organizaționale are loc la nivelul individului și al subconștientului acestuia. Apoi, în procesul de analiză, cunoștințele externe sunt incluse în activitățile practice ale angajaților. Elementele stăpânite separat de angajați sunt combinate pentru a fi utilizate împreună, la nivel de grup. Integrându-se, acestea sunt transferate la nivelul întregii organizații și instituționalizate, prinzând rădăcini în toate domeniile de activitate prin procese, structuri și proceduri operaționale.
Există trei niveluri de tranziție:
Pe fiecare dintre ele antrenamentul se poate opri, întâlnind diverse obstacole. Și pe de altă parte, poate fi accelerată, în funcție de cât de pozitive sunt rezultatele sale și dacă schimbările au afectat cei mai influenți oameni din organizație. La ce schimbări, atât încep la oameni separați, cât și se termină la nivel organizațional, la oameni separați. Adică, învățarea la un nivel alimentează învățarea la un alt nivel, atât în sus, cât și în jos.
R.Hersey și K.Blanchard propun să ia în considerare schimbările la un angajat la mai multe niveluri [5] .
Nivelul de cunoștințe - obținerea de informații despre schimbare, înțelegerea esenței acestora, beneficiilor și amenințărilor. Nivelul atitudinilor față de schimbări este acceptarea sau respingerea de către minte și la nivel emoțional a nevoii de transformări și acțiuni specifice. Nivelul comportamentului individual - acțiuni efectuate de un angajat în sprijinul schimbării. Nivelul comportamentului organizațional este interacțiunea unui angajat cu ceilalți în conformitate cu noile cerințe.Schimbarea la nivelul interacțiunii cu ceilalți este mai dificilă decât alte niveluri și necesită cel mai mult timp.
Două abordări cardinale ale rezistenței la schimbare
Inerția organizației Organizația este forțată să depună mult efort pentru a se reproduce (menținerea unei stări stabile, neschimbate). Acest lucru este cauzat de factori:
Homeostazia organizațională protejează organizația de riscurile asociate schimbării.
Rezistența personalului