Managementul talentelor este un set de instrumente de management al personalului care permit unei organizații să atragă, să utilizeze și să rețină în mod eficient angajații care aduc o contribuție semnificativă la dezvoltarea organizației.
Există două abordări principale ale managementului talentelor:
Abordările incluzive și exclusive ale managementului talentelor nu se exclud reciproc. Unele companii internaționale din secțiunile „carieră” ale site-urilor lor web subliniază că își construiesc munca cu personalul, ceea ce înseamnă că fiecare angajat are un talent sau altul (de exemplu, IKEA ). Cu toate acestea, aproape toate marile companii internaționale folosesc simultan o abordare exclusivă atunci când pregătesc posibili succesori pe poziții cheie în companie, așa-numitele. practica managementului „ bench management ” ( planificarea succesiunii în engleză, bench management) sau, în versiunea sovietică, pregătirea unei „rezerve de personal”. [3]
Din punctul de vedere al economiei muncii, o abordare exclusivă a managementului talentelor este în mod inerent discriminatorie pe baza potențialului: o organizație prin direcționarea mai multor resurse către dezvoltarea angajaților cu potențial ridicat, discriminând astfel angajații mai puțin potențiali în acest sens. Discriminarea pe bază de potențial poate fi explicată printr-un exemplu care este caracteristic multor tradiții socio-culturale, și anume atunci când, în condiții de oportunități limitate, părinții decid să ofere cea mai bună educație celor mai capabili dintre copiii lor. Astfel, în exemplul de mai sus, părinții practică discriminarea bazată pe potențial în raport cu copiii lor mai puțin capabili.
Cel mai general acceptat model este CEB - Gartner , care presupune că un angajat are un potențial ridicat (ing. High Potential HiPo ) - dacă angajatul dă rezultate bune în muncă (este engleză High performer HiPer ) și îndeplinește simultan trei criterii:
În practica managementului talentelor la marile companii internaționale, potențialul este evaluat de către managerul direct al angajatului pe baza modelului HiPo al companiei , după care un „comitet de talent” special (ing. Comitetul de talente, Forumul de talente etc. ), format de obicei din șefi de departament și parteneri de afaceri HR, discută toți candidații pentru respectarea criteriilor HiPo , aspirațiile de carieră și motivația angajaților și atribuie un rating fiecărui angajat. [5] De exemplu, ar putea fi utilizată o scară în 3 trepte:
Scopul comitetului de talent nu este doar de a confirma ratingul, ci și de a discuta planurile de mutare în carieră și oportunități de dezvoltare pentru angajații cu potențial și potențial ridicat. De regulă, ratingul angajatului nu este comunicat acestuia, întrucât, pe de o parte, organizația nu poate garanta disponibilitatea unei poziții superioare aici și acum, pe de altă parte, comunicarea ratingului către angajatul însuși. își va forma așteptări din partea sa. Din punctul de vedere al organizației, ratingul HiPo se referă la o poziție viitoare, superioară, care, în cazul unui post vacant, poate fi închisă cu ajutorul tocmai acestui HiPo. Între timp, nu există un astfel de post vacant, iar angajatul continuă să lucreze în funcția sa actuală, astfel încât dezvăluirea ratingului său poate interfera cu munca sa efectivă [1] .
Termenul de management al talentelor a fost folosit de David Watkins într-un articol publicat de el în 1998 [6] și dezvoltat în continuare în cartea „Talent Management Systems” în 2004 [7] În 1997, McKinsey a lansat publicația „War for Talent”, care a influenţat popularizarea termenului.