Weik, Carl

În studiile organizaționale, „a face sens” este procesul colaborativ de creare a unei înțelegeri comune din viziunile și interesele indivizilor. A da sens în organizații este interpretare, adică a da sens și a-l asimila pentru a asocia un nou semnal cu o structură existentă de percepție senzorială sau crearea unei astfel de structuri. Weik s-a ocupat de problemele de a face sens într-o serie de lucrări. [6] [7] [8] Potrivit lui Weick, oamenii caută să dea sens organizațiilor, iar organizațiile caută să dea sens mediului lor. Un rol semnificativ în acest proces îl joacă ambiguitatea și incertitudinea, care în teoria prelucrării informației de către Weik sunt denotate prin conceptul de „sens dublu” (echivoc). „Sensemaking subliniază faptul că oamenii încearcă să facă evenimentele explicabile în mod rațional pentru ei înșiși și pentru alții” [9] Weik analizează șapte aspecte ale procesului de a da sens organizațiilor: identitate , flashback , întruchipare, contact social, evenimente curente, indicii și plauzibilitate . 7] , care apoi a dezvoltat de către alte organizații cercetători.

1. Identitatea și identificarea sunt definitorii: modul în care oamenii definesc cine sunt în contextul lor determină ceea ce întruchipează (vezi încarnarea ) și modul în care interpretează evenimentele. Fiecare dintre identitățile unui individ își creează propriul sens, astfel încât indivizii nu acționează într-o secvență perfectă.
2. Pentru a înțelege ce credem, ne întoarcem la ceea ce am spus mai devreme: „cum pot să știu ce gândesc despre asta până când văd rezultatul acțiunilor mele?!” Flashback-ul oferă o oportunitate de a crea sens, iar momentul în care are loc flashback-ul afectează ceea ce oamenii observă. Succesul unui eveniment este important pentru înțelegerea lui retrospectivă. Orice interferență în momentul retrospecției afectează și conținutul sensului.
3. Oamenii întruchipează mediul pe care îl întâlnesc în dialoguri și narațiuni. Când oamenii vorbesc, ei creează narațiuni care îi ajută să înțeleagă ceea ce gândesc, să-și organizeze propria experiență, să controleze și să prezică evenimente.
4. A face sens este o activitate socială în care poveștile plauzibile sunt păstrate și împărtășite. În același timp, publicul include vorbitorul însuși, iar narațiunile sunt rezultatul în curs de dezvoltare al conversațiilor cu sine și cu ceilalți.
5. A da sens este un proces continuu, continuu. Indivizii formează simultan mediul și răspund la acesta. Când oamenii se proiectează în mediul lor și observă consecințele, ei învață ceva nou despre identitatea lor și despre acuratețea ideilor lor despre lume. Acest proces presupune feedback, astfel încât chiar dacă indivizii își derivă identitatea din comportamentul celorlalți față de ei, ei încearcă să influențeze și comportamentul celorlalți. „Ideea de bază din spatele creării de sens este că realitatea este un eveniment continuu care reiese din eforturile noastre de a crea ordine și de a da sens retrospectiv ceea ce se întâmplă” [9]
6. Oamenii culeg indicii din context care îi pot ajuta să decidă ce informații să asculte și ce explicații pentru situație sunt cele mai probabile. Indiciile primite sunt curente referențiale, care leagă ideile de rețele largi de semnificații și sunt „structuri simple, familiare, semințe din care oamenii cresc un sentiment mai mare a ceea ce pare să se întâmple în jur” [7] .
7. Când descriu evenimente și contexte, oamenii preferă plauzibilitatea acurateței descrierii. Într-o lume postmodernă echivocă, cufundată în politica interpretării și a intereselor conflictuale, populată de oameni cu multe identități în schimbare, idolatrizarea preciziei nu este nici fructuoasă, nici deosebit de practică .

Toate cele șapte aspecte interacționează și se întrepătrund pe măsură ce indivizii interpretează evenimentele. Aceste interpretări apar în narațiuni  , atât scrise, cât și orale, care transmit sensul primit al evenimentelor (Currie & Brown 2003). Baza în procesul de a da sens este „a avea o poveste bună” [7] ., de altfel: 1. o astfel de poveste este cea mai necesară într-o lume modernă incertă, ciuruită de diverse interpretări și interese conflictuale [7] ; 2. obiectele complexe trebuie să corespundă modelelor complexe și, deși poveștile simplifică lumea, ele simplifică lumea într-o măsură mai mică decât tipul de modele formale care este venerat ca știință. Activitatea procesului de a da sens crește în punctele de discontinuitate și discontinuitate, în momentele de impact și obstacole ascuțite. Tratându-se de cazul marelui incendiu de la Mann Gulch din 1948, Weik a analizat situația de perturbare a procesului de creare a sensului și a numit situația în care reprezentările participanților sunt puse sub semnul întrebării, încât încep să se îndoiască de propriile abilități, „episodul cosmologic” [9] . Pe acest subiect, Weik scrie: „Oamenii care luptă împotriva incendiilor trebuie să continue simultan să pună întrebări și să se comporte ca și cum ar avea deja aproape toate răspunsurile”. Procesul de creare a sensului este condus de credințe (un caz clasic în acest sens este profeția auto experiența-împlinită)

Teorii de bază

Teoria informației organizaționale

Teoria informației organizaționale este o teorie a lui K. Weik bazată pe teoria generală a sistemelor și legată de complexitatea managementului informației într-o organizație. Organizațiile sunt prezentate ca fiind în continuă schimbare și create de participanți. Subiectul acestei teorii este reducerea ambiguității și incertitudinii prin colectarea, gestionarea și utilizarea informațiilor pentru atingerea scopurilor organizației. O componentă cheie a teoriei este informația furnizată de mediul organizațional, inclusiv cultura organizațională adecvată, care poate influența comportamentul membrilor organizației. Organizația analizează informațiile disponibile, le interpretează și simultan le coordonează astfel încât să aibă sens pentru membrii organizației și pentru scopurile organizației. În cazul în care informațiile din mediul organizațional sunt echivoce, în organizație are loc un ciclu de reducere a ambiguității. Cu cât o organizație are mai multe reguli de ambiguitate, cu atât sunt necesare mai puține cicluri de deambiguitate. Etapele ciclului de ambiguitate într-o organizație:

1) Realizare. Acțiunea, învățarea prin încercare și eroare este esențială pentru identificarea ideilor: „Sări înainte și apoi uită-te în jur, pentru că dacă te uiți în jur înainte de a sari, s-ar putea să nu vezi nimic”. [unsprezece]

2) Selectie. După analizarea informațiilor disponibile, este necesar să se selecteze și să se evalueze informațiile care ies în evidență dintre toate celelalte. Rolul cheie aici îl joacă cei care iau decizii în organizație.

3) Retentie. După ce o organizație a cernut și selectat informațiile de care are nevoie, trebuie să determine ce informații sunt utile și ce pot fi reutilizate. Este posibil ca informațiile ineficiente și, în general, redundante, care nu contribuie la reducerea ambiguității, să nu fie reținute pentru a fi utilizate în continuare în organizație.

Principala critică la adresa teoriei provine din credința lui Weik că oamenii dintr-o organizație sunt guvernați de reguli. Criticii subliniază că, în realitate, oamenii pot ignora regulile de comunicare, ghidați de propria intuiție. În plus, criticii subliniază că organizațiile din această teorie sunt prezentate ca unități statice, iar contradicțiile interne în structura și procesele organizaționale nu sunt luate în considerare.

Sisteme slab cuplate

Potrivit lui Weik, procesul organizațional este o serie de etape slab interconectate din viața organizațională de zi cu zi, prin care organizațiile dobândesc adaptabilitatea și flexibilitatea necesare supraviețuirii. Conceptul de sisteme cuplate liber a fost propus la începutul anilor 1970. și apoi preluat în teoria organizațiilor de mulți oameni de știință, printre care J. March și J. Olsen [12] . Principalele lucrări ale lui Weik în această direcție sunt articolele „Educational Organizations as Loosely Connected Systems” (1976) și „Loosely Connected Systems: Reconceptualization” [13] . În lucrările lui K. Weik, conceptul de sisteme cuplate liber a fost utilizat în legătură cu:

• procesul organizatoric al instituțiilor de învățământ [14] ;
• la înțelegerea catastrofelor care apar în organizațiile extrem de fiabile care caută să-și combine îndeaproape elementele [12] .

Conceptul de sisteme cuplate liber a fost introdus de Weik pentru a reflecta gradul necesar de deformare în modul în care organizația prezintă realitatea - „teoria organizațională a lumii”, pe de o parte, și materialul concret dat în care organizația în cele din urmă. trebuie să acționeze – pe de altă parte. Legarea liberă permite acestor lumi incompatibile ontologic să coexiste. Orton și Weik [12] vorbesc fără echivoc în favoarea acestui concept, deoarece el păstrează dialectica realității - laturile subiective și obiective ale activității organizaționale. Atractivitatea acestui concept a fost recunoașterea existenței în același sistem a semnelor atât a raționalității, cât și a nedeterminarii. Definiția generală este: „Dacă există reactivitate fără individualitate, atunci sistemul este strâns cuplat. Dacă există o individualitate fără reactivitate, atunci sistemul este lipsit de conexiuni. Dacă există atât individualitatea, cât și reactivitatea, sistemul este legat liber” [12] . Avantajele acestui concept:

• ține cont de nedeterminarea dezvoltării sistemului;
• explică flexibilitatea în comportamentul organizaţiei.

Pericolele utilizării acestui concept:

• (fals) opoziție între sistemele strâns cuplate și cele slab cuplate;
• o înțelegere simplificată a mecanismelor de lucru ale sistemelor slab cuplate.

Circuite cauzale

„Contururile cauzale (cauzale)” au fost deja menționate în prima lucrare semnificativă a lui Weik și mai târziu [15] . Circuitele cauzale sunt ca și cărțile și sunt în concordanță cu poziția celui de-al doilea arbitru de baseball și cu afirmația sa subiectivistă „Le numesc așa cum mi se par”. Oamenii pot acționa pe hărțile lor cauzale, dar dacă a face sens este un proces în desfășurare, cât timp va rămâne valabilă harta cauzală? Va supraviețui perioadei sale de afișare? În sfârșit, și cel mai important, se va dovedi într-adevăr a fi complex, sau va trebui să sacrifice această calitate pentru a evita complicațiile excesive? Lucrările ulterioare ale omului de știință privind problemele învățării organizaționale [16] au fost îndreptate împotriva viziunilor structuraliste ale psihologiei cognitive și au demonstrat natura paradoxală a proceselor de cunoaștere organizațională. K. Weik nu a acceptat conceptul de „învățare organizațională”: „A preda înseamnă a realiza dezorganizare și a crește diversitatea. A organiza înseamnă a elimina sau a reduce diversitatea” [16] . Weik a susținut să se abandoneze noțiunea de învățare organizațională ca un set de procese cognitive individuale și să se concentreze pe natura colectivă a învățării în organizații prin „victorii mici” mai degrabă decât prin „răspuns-stimul” sau schimbări planificate.

Încarnare

Noțiunea de încarnare este legată de ideea că organizațiile și alte fenomene apar din procesul de a vorbi despre ele. „Managerii construiesc, reorganizează, izolează și distrug multe dintre caracteristicile „obiective” ale mediului lor. Acționând, oamenii aduc grăunte de certitudine și ordine mediului înconjurător și, în același timp, își creează limitări” [5] . Rezumat metaforic de însuși Weik: „Oricine dansează în ploaie aduce ploaie dacă dansează suficient de mult”. „Încarnarea” este procesul de formare a ideilor, structurilor și vederilor prin influențarea acestora, precum și a rezultatelor acestui proces, „mediul extern întruchipat” [6] . Weik o propune în locul conceptului de implementare pe baza proprietății că oamenii sunt capabili să acționeze ca și cum ideile lor ar fi fost deja implementate. Astfel, „mediul extern” apare ca rezultat, și nu doar un fundal al acțiunilor. Întruchiparea nu trebuie confundată cu dorința. Acest concept a fost adoptat cu succes de către constructiviști în comunicarea organizațională. Weik l-a folosit în studiile organizațiilor extrem de fiabile (sau extrem de nesigure) unde crizele sunt cele mai acute și vizibile. Folosirea noțiunii de întruchipare estompează linia dintre prevenirea crizelor și managementul crizelor, demonstrând că întruchiparea poate genera un mediu cu risc crescut de criză și modul în care înțelegerea acestei relații ajută la evitarea crizelor și la reducerea gradului de pericol [6] .

Implicarea psihologică

Weik introduce conceptul de „angajament psihologic” (fără traducere exactă) în Organizing for High Reliability: Processes of Collective Mindfulness (1999). Weick împrumută conceptul de implicare psihologică de la Langer [17] , unde este folosit pentru a descrie procesul cogniției individuale. Inovația lui Weik a fost de a aduce acest concept în planul organizațional ca „conștientizare colectivă”. O organizație cu un nivel ridicat de implicare psihologică colectivă hrănește o cultură mai sigură care demonstrează performanțe sistemice ridicate. Organizațiile cu un nivel ridicat de implicare psihologică se caracterizează prin: 1) luarea în considerare a posibilității de eșec și calcularea greșită a consecințelor; 2) nedorința de a simplifica formularea și rezolvarea problemelor; 3) sensibilitate în implementarea proceselor și operațiunilor; 4) devotament pentru ideea de sustenabilitate în fața provocărilor mediului extern; 5) atitudine respectuoasă față de evaluările experților. Weik explică că „mindfulness” este o stare în care suntem conștienți de așteptările noastre în acest moment, le îmbunătățim constant pe baza experienței noi și le implementăm în viață pentru a îmbunătăți situația [18] .

Lista lucrărilor

Cărți

• 1969, 1979 Psihologia socială a organizării, McGraw Hill/Reading, MA: Addison-Wesley Pub. Co. 303 p.
• 1995 Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 235p.
• 2001 Making Sense of the Organization. Malden, MA, Oxford: Blackwell. 496 USD
• 2001 Gestionarea lucrurilor neașteptate: asigurarea performanței înalte într-o eră a complexității. cu co-autorul Kathleen Sutcliffe, Jossey-Bass. 224p.

Articole

• 1976 - „Organizațiile educaționale ca sisteme slab cuplate” // Administrative Science Quarterly. Vol. 21. P. 1-19.
• 1984, cu Richard L Daft - „Către un model de organizații ca sisteme de interpretare” // „Academy of Management Review”. Vol. 9. Nu. 2. P. 284-295.
• 1988 - „Promulgarea sensului în situații de criză” // Journal of Management Studies. Vol. 25. Nu. 4. P. 305-317.
• 1990, cu Lloyd E. Sandelans - „Comportamentul social în studiile organizaționale” // Journal for the Theory of Social Behavior. Vol. 20. Nu. 4. P. 323-346.
• Orton JD, Weick K (1990). Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization, „The Academy of Management Review, Vol. 15. Nr. 2. P. 203-223.
• 1993 - „Prăbușirea sensului în organizații: dezastrul Mann Gulch” // Administrative Science Quarterly. Vol. 38. P. 628-652.
• 1999 - Organizare pentru fiabilitate ridicată: Procese de mindfulness colectiv.
• 2005, cu Kathleen M Sutcliffe și David Obstfeld - „Organizarea și procesul de creare a sensului” // Știința organizației. Vol. 16. Nr.º4. P. 409-421.

Citate

Din Sensemaking in Organizations (1995):

• „Percepția, prin definiție, nu poate fi niciodată exactă” (p. 60).
• „Organizațiile se dezvoltă și se mențin în ansamblu doar cu ajutorul unei activități constante de comunicare. Dacă activitatea comunicativă se oprește, organizația dispare. Dacă activitatea comunicativă este confuză, organizația funcționează prost” (p. 75).
• „Incertitudinea permite oamenilor să mențină impresia că acordul este menținut atunci când, de fapt, nu există” (p. 120).

Vezi și

• Având sens

Link -uri

1. ↑ Biblioteca Națională Germană , Biblioteca de stat din Berlin , Biblioteca de stat bavareza , Înregistrarea Bibliotecii Naționale din Austria #13376527X // Controlul general de reglementare (GND) - 2012-2016.
2. ↑ Pagina lui Carl Wijk de pe site-ul web al Universității din Michigan . Consultat la 16 aprilie 2012. Arhivat din original pe 18 aprilie 2012. (nedefinit)
3. ↑ Katz și Kahn, 1966. Psihologia socială a organizațiilor. New York: Wiley. 498p
4. ^ Weick și Sandelans, 1990. „Comportamentul social în studii organizaționale” // Journal for the Theory of Social Behavior. Vol. 20. Nu. 4. P. 323-346
5. ↑ 1 2 Weick (1979) Psihologia socială a organizării. Reading, MA: Addison-Wesley Pub. Co. 294p.
6. ↑ 1 2 3 Weick (1988) „Enacted Sensemaking in Crisis Situation” // Journal of Management Studies. Vol. 25. Nu. 4. P. 305-317
7. ↑ 1 2 3 4 5 6 7 Weick (1995) Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage Publications
8. ↑ Weick (2005), cu Kathleen M Sutcliffe și David Obstfeld - „Organizarea și procesul de creare a sensului” // Știința organizației. Vol. 16. Nr.º4. P. 409-421.
9. ↑ 1 2 3 Weick (1993) „Prăbușirea sensului în organizații: dezastrul Mann Gulch” // Administrative Science Quarterly. Vol. 38.
10. ↑ Merton, R.K. (1948) „The self-fulfilling profecy” // „The Antioch Review”. Vol. 8. P. 193-210.
11. ↑ lenka_bbb: Oamenii trebuie să gândească”. Karl Wijk
12. ↑ 1 2 3 4 March, JG și JGOlsen (1976) Ambiguitate și alegere în organizații. Bergen: Universitetsforlaget. 408 p.
13. ↑ Orton JD, Weick K (1990). Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization, „The Academy of Management Review, Vol. 15. Nr. 2. P. 203-223.
14. ^ Weick (1976) „Educational Organizations as Loosely Coupled Systems” // Administrative Science Quarterly. Vol. 21. P. 1-19.
15. ↑ Weick, KE și RLDaft (1984) „Toward a model of organizations as interpretation systems” // Academy of Management Review. Vol. 9. Nu. 2. P. 284-295.
16. ↑ 1 2 Weick, Karl E. și Frances Westley (1996) „Învățare organizațională: afirmând un oximoron” / Manual de studii organizaționale / Stewart R. Clegg, Cynthia Hardy și Walter R. Nord (eds.). Londra: Sage. P. 440-458.
17. ↑ Langer, E. (1989). sănătate mintală. Reading, MA: Addison-Wesley.
18. ↑ Weick, K.E. și K. Sutcliffe (2001) Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity. San Francisco: Jossey Bass.

	În cataloagele bibliografice BIBSYS: 90388140 BNF : 12369795t GND : 13376527X ISNI : 0000 0001 1576 6402 J9U : 987007279142905171 LCCN : n79056296 LNB : 000104499 NDL : 00554606 NKC : vse2007423285 NLP : A35698895 NTA : 069178917 NUKAT : n95100602 LIBRIS : sq468ptb4lrphf3 SUDOC : 032722184 VIAF : 85294498 WorldCat VIAF : 85294498