Reingineria proceselor de afaceri este o regândire fundamentală și o reproiectare radicală a proceselor de afaceri pentru a obține efectul maxim al activităților de producție, economice și financiare și economice , formalizate prin documentele organizatorice, administrative și de reglementare relevante . Reingineria folosește mijloace specifice de prezentare și procesare a informațiilor problematice, ușor de înțeles atât pentru manageri , cât și pentru dezvoltatorii de sisteme informatice .
Semnificația reinginerării proceselor de afaceri în cele două etape principale ale sale :
Reingineria proceselor de afaceri (BPR) este practica de regândire și schimbare a modului în care se desfășoară munca pentru a sprijini mai bine misiunea unei organizații și a reduce costurile . Organizațiile reproiectează două domenii cheie ale afacerii lor. În primul rând, folosesc tehnologia modernă pentru a îmbunătăți diseminarea datelor și luarea deciziilor. Apoi schimbă organizațiile funcționale pentru a forma echipe funcționale. Reinginerirea începe cu o evaluare la nivel înalt a misiunii organizației, a obiectivelor strategice și a nevoilor clienților. Sunt puse întrebări de bază, cum ar fi „Ar trebui să ne redefinim misiunea? Obiectivele noastre strategice se aliniază cu misiunea noastră? Cine sunt clienții noștri?” O organizație poate descoperi că acționează pe baza unor ipoteze îndoielnice, în special în ceea ce privește dorințele și nevoile clienților săi. Numai după ce o organizație s-a regândit ce ar trebui să facă va continua să decidă cum să facă cel mai bine.
În cadrul acestei evaluări de bază a misiunii și obiectivelor, reingineria se concentrează pe procesele de afaceri ale unei organizații - pașii și procedurile care determină modul în care resursele sunt utilizate pentru a crea produse și servicii care răspund nevoilor clienților sau piețelor specifice . Ca o organizare structurată a etapelor de lucru în timp și loc, un proces de afaceri poate fi descompus, măsurat, modelat și îmbunătățit. De asemenea, poate fi complet reproiectat sau complet eliminat. Reingineria definește, analizează și reproiectează procesele de bază ale unei organizații pentru a obține îmbunătățiri ale indicatorilor cheie de performanță, cum ar fi costul, calitatea, serviciul și viteza.
Reingineria recunoaște că procesele de afaceri ale unei organizații sunt de obicei împărțite în sub-procese și sarcini care sunt efectuate de mai multe domenii funcționale specializate din cadrul organizației. Adesea, nimeni nu este responsabil pentru performanța generală a întregului proces. Reingineria susține că optimizarea performanței subproceselor poate duce la unele beneficii, dar nu poate duce la îmbunătățiri dacă procesul în sine este fundamental ineficient și învechit. Din acest motiv, reingineria se concentrează pe reproiectarea întregului proces pentru a obține cel mai mare beneficiu posibil pentru organizație și clienții acestora. Această încercare de a realiza îmbunătățiri prin regândirea fundamentală a modului în care ar trebui făcută munca unei organizații distinge reingineria de eforturile de îmbunătățire a proceselor care se concentrează pe îmbunătățirea funcțională sau incrementală [2] .
Reingineria proceselor de afaceri a început ca o tehnică din sectorul privat pentru a ajuta organizațiile să-și regândească modul în care își fac treaba pentru a îmbunătăți serviciile pentru clienți , a reduce costurile de operare și a deveni concurenți de clasă mondială. Un stimulent cheie pentru reorganizare a fost dezvoltarea și implementarea continuă a sistemelor și rețelelor de informații. Organizațiile devin din ce în ce mai îndrăznețe în utilizarea acestei tehnologii pentru a sprijini procesele de afaceri, mai degrabă decât pentru a îmbunătăți modalitățile existente de a lucra.
În 1990, Michael Hammer, fost profesor de informatică la Massachusetts Institute of Technology (MIT), a publicat un articol „Reengineering Work: Don’t Automate, Destroy” în Harvard Business Review , în care susținea că principala provocare pentru manageri este să distrugă forme de muncă care nu adaugă valoare mai degrabă decât să folosească tehnologia pentru a o automatiza [3] . Această declarație i-a acuzat implicit pe manageri că s-au concentrat asupra problemelor greșite, și anume această tehnologie în general și mai precis tehnologia informației, a fost folosită în primul rând pentru a automatiza procesele existente, mai degrabă decât ca instrument pentru a duce la bun sfârșit treaba. , fără valoare adăugată, depreciat.
Afirmația lui Hammer a fost simplă: mare parte din munca efectuată nu adaugă nicio valoare clienților și că munca ar trebui eliminată, nu accelerată prin automatizare. În schimb, companiile trebuie să-și reconsidere incapacitatea de a satisface nevoile clienților și structura lor inadecvată a costurilor. Chiar și gânditori consacrați în management, cum ar fi Peter Drucker și Tom Peters , au îmbrățișat și au apărat reingineria ca un nou instrument pentru (re)succes într-o lume dinamică [4] . În anii următori, un număr în creștere rapidă de publicații, cărți, precum și articole de reviste au fost dedicate reinginerării, iar multe firme de consultanță au urmat această cale și au dezvoltat noi metode. Cu toate acestea, criticii s-au grăbit să susțină că reingineria proceselor de afaceri este o modalitate de a dezumaniza locul de muncă, de a crește controlul managerial și de a justifica reducerea personalului, adică o reducere masivă a forței de muncă și o renaștere a taylorismului sub un alt nume [5] .
În ciuda acestor critici, reingineria era implementată într-un ritm accelerat, iar până în 1993 până la 60% dintre companiile Fortune 500 au declarat că fie au început un efort de reinginerie, fie au planificat să facă acest lucru [6] . Această tendință a fost alimentată de adoptarea rapidă a reingineriei în industria de consultanță, precum și de un studiu american [7] realizat de Massachusetts Institute of Technology, care a arătat că companiile din multe industrii americane au rămas în urmă față de omologii lor străini în ceea ce privește competitivitate, timp de piață și performanță.
Factorii care sunt importanți pentru succesul reinginerării proceselor de afaceri includ:
Aspectele activităților de reinginerie care se schimbă includ structurile organizaționale, sistemele de management, responsabilitățile angajaților și parametrii de performanță, sistemele de stimulare, dezvoltarea competențelor și utilizarea IT. Are potențialul de a afecta fiecare aspect al activității de afaceri astăzi. Schimbarea masivă poate duce la rezultate de la succes de invidiat până la eșec complet.
Dacă are succes, o inițiativă de reinginerie poate duce la îmbunătățirea calității, a serviciilor pentru clienți și a competitivității, precum și la reducerea costurilor sau a duratei de ciclu. Cu toate acestea, 50-70% dintre proiectele de reinginerie fie eșuează, fie nu aduc beneficii semnificative [8] .
Există multe motive pentru procesele de afaceri suboptimale, cum ar fi:
Multe încercări eșuate de reinginerie s-ar fi putut datora confuziei despre reinginerie și cum ar trebui făcută. Organizațiile erau conștiente că trebuie făcute schimbări, dar nu știau ce domenii să schimbe sau cum să le schimbe. Ca rezultat, reinginerirea proceselor este un concept de management care a fost modelat prin încercare și eroare, sau cu alte cuvinte, experiență practică. Pe măsură ce tot mai multe companii își reproșează procesele de afaceri, devine clar ce a cauzat succesul sau eșecul. Pentru a obține beneficii pe termen lung, companiile trebuie să fie dispuse să exploreze modul în care strategia și reingineria se completează reciproc, învățând să cuantifice strategia în termeni de costuri, etape și calendare, asumând responsabilitatea strategiei în întreaga organizație, evaluând în mod realist capacitățile actuale ale organizației și procesele și legarea strategiei cu procesul de bugetare. Altfel, reinginerirea proceselor de afaceri este doar un exercițiu de eficiență pe termen scurt [9] .
Schimbările majore în procesele de afaceri au un impact direct asupra proceselor, tehnologiilor, rolurilor postului și culturii la locul de muncă. Schimbarea semnificativă chiar și în unul dintre aceste domenii necesită resurse, bani și leadership. Schimbarea lor în același timp este o sarcină extraordinară. Ca orice întreprindere mare și complexă, implementarea reingineriei necesită talentul și energia unei game largi de experți. Deoarece reingineria proceselor de afaceri se poate întinde pe mai multe zone din cadrul unei organizații, este important să obțineți sprijin din partea tuturor departamentelor afectate. Prin participarea membrilor individuali ai departamentului, o organizație poate obține o contribuție valoroasă înainte ca procesul să fie implementat; o mișcare care promovează atât colaborarea, cât și acceptarea vitală a procesului reproiectat de către toate segmentele organizației [10] .
Obținerea angajamentului la nivel de întreprindere include sponsorizarea managementului superior, implicarea utilizatorilor în procesul de jos în sus, o echipă dedicată și bugetarea pentru o soluție globală cu măsuri de demonstrare a valorii. Înainte ca orice proiect să poată fi implementat cu succes, conducerea organizației trebuie să fie angajată față de proiect și trebuie asigurată o conducere puternică [11] . Eforturile de reproiectare nu pot fi în niciun fel întreprinse fără angajamentul întregii companii față de obiective. Totuși, angajamentul managementului de vârf este o condiție prealabilă pentru succes [12] [13] . Managementul de vârf trebuie să recunoască nevoia de schimbare, să dezvolte o înțelegere deplină a ceea ce este reinginerirea și să planifice cum să o realizeze [14] .
Odată ce toate unitățile implicate în efortul de reproiectare și la diferite niveluri au primit angajament în întreaga organizație, trebuie făcut pasul decisiv de selectare a unei echipe. Această echipă va forma nucleul efortului de reinginerie, va lua decizii și recomandări cheie și va ajuta la comunicarea detaliilor și beneficiilor programului de reinginerie în întreaga organizație. Factorii care determină o echipă eficientă pot fi rezumați după cum urmează:
Cele mai eficiente echipe de reinginiere a proceselor de afaceri includ reprezentanți activi din următoarele grupuri de lucru: conducerea superioară, zona de afaceri responsabilă pentru procesul în cauză, grupuri de tehnologie, finanțe și membri ai tuturor grupurilor de utilizatori finali ai procesului. Membrii echipei aleși din fiecare grup de lucru din organizație vor influența rezultatul procesului de reorganizare în funcție de cerințele dorite. Echipa de reinginerie ar trebui să fie amestecată în profunzime și cunoștințe. De exemplu, ar putea include membri cu următoarele caracteristici:
Mai mult, Covert (1997) recomandă ca pentru a avea o echipă eficientă de reinginerie, aceasta să aibă mai puțin de zece membri. Dacă organizația nu reușește să mențină echipa la un nivel acceptabil, întregul proces va fi mult mai dificil de realizat eficient și eficient. Eforturile echipei ar trebui să se concentreze pe identificarea oportunităților de descoperire și dezvoltarea de noi pași de lucru sau procese care vor genera beneficii cuantificabile și avantaje competitive [14] .
Un alt factor important în succesul oricărui efort de reinginiere a proceselor de afaceri este efectuarea unei analize amănunțite a nevoilor afacerii. Prea des, echipele de reinginerie trec direct în tehnologie fără a evalua mai întâi procesele curente ale organizației și a identifica ceea ce trebuie reproiectat. În această etapă a analizei, ar trebui să aibă loc o serie de sesiuni cu proprietarii de procese și părțile interesate privind necesitatea și strategia. Aceste sesiuni formează un consens asupra viziunii procesului ideal de afaceri. Ele ajută la definirea obiectivelor principale ale reinginerării în fiecare departament și apoi determină în mod colectiv obiectivele despre modul în care proiectul va afecta fiecare grup de lucru sau departament în mod individual și organizația de afaceri în ansamblu. Ideea din spatele acestor sesiuni este de a conceptualiza procesul de afaceri ideal pentru o organizație și de a construi un model de proces de afaceri. Acele elemente care par inutile sau nerealiste pot fi eliminate sau modificate ulterior în faza de diagnosticare a proiectului. Este important să recunoaștem și să apreciem toate ideile, astfel încât toți participanții să simtă că fac parte din acest proces important și decisiv.
Analiza nevoilor afacerii aduce o contribuție uriașă la eforturile de reinginerie, ajutând echipa de reinginerie să prioritizeze și să determine unde să-și concentreze eforturile de îmbunătățire [12] .
Analiza nevoilor afacerii ajută, de asemenea, la alinierea obiectivelor proiectului de reinginerie cu obiectivele cheie de afaceri și direcția strategică generală a organizației. Acest link ar trebui să arate un fir de sus în jos al organizației, astfel încât fiecare persoană să poată lega cu ușurință direcția generală a afacerii de efortul de reinginerie. Această aliniere trebuie demonstrată în termeni de performanță financiară, servicii pentru clienți, valoare asociată și viziune pentru organizație. Dezvoltarea unei viziuni de afaceri și a obiectivelor procesului depinde, pe de o parte, de o înțelegere clară a punctelor tari și punctelor slabe ale structurii organizației și pieței și, pe de altă parte, de conștientizarea și cunoașterea activităților inovatoare desfășurate de concurenți. și alte organizații [21] .
Proiectele de reinginiere a proceselor de afaceri care nu se aliniază cu direcția strategică a organizației pot fi contraproductive. Există întotdeauna posibilitatea ca o organizație să facă o investiție semnificativă într-un domeniu care nu este competența de bază a companiei și apoi să externalizeze această capacitate. Astfel de inițiative de reorganizare sunt risipitoare și fură resurse din alte proiecte strategice. Mai mult decât atât, fără alinierea strategică, părțile interesate și sponsorii cheie ale organizației ar putea să nu poată oferi nivelul de sprijin de care are nevoie organizația în ceea ce privește resursele, mai ales dacă există alte proiecte care sunt mai importante pentru viitoarea afacere și sunt mai în concordanță cu direcția strategică [10] .