Biroul de management de proiect (PMO) sau biroul de proiect ( ing. Office Management Project - PMO ) este o unitate structurală a organizației, un organism de control și coordonare [1] care definește și dezvoltă standarde de procese de afaceri în organizație legate de managementul proiectelor . În Occident, spre deosebire de un birou de proiect , un birou de management de proiect este o structură care este responsabilă de managementul proiectelor, nu un proiect separat [1] .
Biroul de proiecte gestionează un portofoliu de proiecte , ținând cont de:
Biroul de proiect structurează, descompune și evidențiază procese de afaceri repetabile, cu scopul de a crește eficiența planificării și a calității implementării proiectelor în viitor. De asemenea, biroul de proiect documentează, consiliază și promovează cele mai bune practici de management de proiect în organizație.
Un birou de proiecte organizat corespunzător construiește managementul de proiect pe cele mai bune practici și standarde confirmate de metodologiile din industrie, cum ar fi PMBOK , Standard pentru managementul programelor, Standardul pentru managementul portofoliului sau PRINCE2 .
Pentru o activitate de succes în cadrul întreprinderii, PMO din prima zi de lucru trebuie să îndeplinească următoarele funcții:
În prezent, există două abordări ale formării PMO. Primul, Modelul de limitare a costurilor, concentrează PMO-ul pe limitarea costurilor proiectului, iar al doilea, Modelul Throughput , se concentrează pe a ajuta organizația să-și atingă obiectivele.
PMO, bazat pe modelul de îmbunătățire a performanței, generează informații pentru management pentru a evalua capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele strategice. Majoritatea organizațiilor acumulează de obicei o cantitate mare de date brute despre starea proiectelor și alte informații despre proiecte. Pentru ca aceste date să fie valoroase, acestea trebuie prelucrate corespunzător.
Un PMO eficient rezumă datele colectate și își comunică constatările și recomandările tuturor unităților funcționale. Pe baza datelor prezentate privind implementarea proiectelor, Consiliul de Management al Proiectului analizează conformitatea acestora cu strategia întreprinderii. Dacă rezultatele analizei se potrivesc Consiliului, atunci acesta are posibilitatea de a planifica lucrări suplimentare. Astfel, modelul de îmbunătățire a productivității permite cheltuirea fondurilor bugetare neutilizate pe proiecte noi care pot beneficia companiei fără creșterea bugetului bugetat pentru anul fiscal în curs, sau pur și simplu să reducă investițiile în proiectele aflate în derulare, oferind o rentabilitate îmbunătățită a investiției în acestea. Modelul de productivitate încurajează lucrătorii să lucreze pe un sistem bazat pe cerere.
Spre deosebire de modelul de îmbunătățire a productivității, modelul de limitare a costurilor nu necesită ca PMO să găsească fonduri neutilizate în bugetele proiectelor . Acesta concentrează biroul pe îndeplinirea sau depășirea obiectivelor de cheltuieli ale proiectului. Modelul de limitare a costurilor încurajează PMO-urile să utilizeze metode autoritare în execuția proiectelor. Acesta încurajează implementatorii proiectelor să lucreze conform principiilor așa-numitelor „sisteme bazate pe aprovizionare”, forțându-i să adere cu strictețe la planul de cheltuire a fondurilor alocate proiectului.
Un PMO care utilizează acest model servește ca depozit și sursă de informații despre proiecte, metode și standarde de management de proiect. Acest model presupune că întreprinderea dispune de un set de metode și mijloace coordonate de implementare a proiectului, management de proiect și raportare. Acest model include o componentă economică foarte slabă a activităților PMO, care poate lipsi cu totul, deoarece biroul nu este practic responsabil pentru performanța întreprinderii.
Acest model este o dezvoltare a modelului de depozit și reflectă intențiile întreprinderii de a distribui metodologia de management al proiectelor între serviciile și departamentele sale funcționale, în acest caz, PMO i se atribuie rolul unui centru de coordonare a comunicațiilor dintre acestea. PMO este responsabil pentru documentarea celor mai bune practici și pentru monitorizarea activă a progresului și a performanței proiectelor. În acest model, PMO acționează în primul rând ca trainer, consultant sau mentor. De asemenea, servește ca sursă de informații despre proiecte, participă la formarea specificațiilor tehnice pentru proiecte și la analiza rezultatelor obținute după finalizarea acestora.
Implementarea acestui model necesită mult mai multe investiții și, prin urmare, PMO-ul creat pe baza sa are scopuri, obiective și drepturi clar definite, precum și sprijin din partea conducerii. PMO gestionează riscurile de proiect în procesul de inițiere și execuție a proiectelor, joacă un rol principal în managementul multor proiecte concurente, identificând și eliminând blocajele care interferează cu munca la toate proiectele. Conform acestui model, PMO colectează datele necesare pentru a construi portofoliul de proiecte al întreprinderii, care conține informații despre toate proiectele semnificative care sunt autorizate de conducere să demareze. PMO concentrează în mâinile sale toată munca privind examinarea și evaluarea managementului de proiect. Acesta reunește cei mai mulți dintre specialiștii de frunte în managementul proiectelor, dintre care, dacă este necesar, sunt numiți manageri de proiecte specifice.
Acest model de funcționare al PMO are suport la cele mai înalte niveluri de management al întreprinderii. Criteriile de evaluare PMO utilizate în acesta sunt direct legate de evaluările performanței managementului de vârf. PMO ar trebui să depună eforturi pentru a fi capabil, în termen de șase luni de la înființare, să:
Aproape orice angajat al organizației poate fi considerat consumator de servicii PMO. Cele mai importante dintre ele sunt:
Pentru manageri, este acceptabil un PMO care crește semnificativ probabilitatea ca organizația să-și atingă obiectivele strategice. Această cerință este îndeplinită de birou, care are următoarele patru componente principale:
Dacă cel puțin una dintre componentele enumerate în activitatea PMO lipsește sau nu este exprimată clar, atunci este dificil pentru apărătorii ideii de existență a PMO și liderii proiectului să creeze un birou pentru a-și justifica bugetul și cerințele de resurse. Dacă lucrării PMO îi lipsesc toate cele patru componente, atunci biroul nu poate conta pe o existență pe termen lung.
Alegerea corectă a compoziției proiectelor derulate de organizație ar trebui să asigure un echilibru în numărul și conținutul proiectelor care vizează dezvoltarea capacităților sale de producție, precum și proiecte din domeniul vânzărilor și marketingului. Echilibrul compoziției proiectelor în derulare asigură că organizația nu trebuie să facă față scăderii veniturilor și profiturilor.