Controlul

Versiunea actuală a paginii nu a fost încă examinată de colaboratori experimentați și poate diferi semnificativ de versiunea revizuită pe 15 aprilie 2022; verificările necesită 2 modificări .

Controlling  -ul este un sistem de suport cuprinzător pentru gestionarea unei organizații, care vizează coordonarea interacțiunii sistemelor de management și monitorizarea eficacității acestora. Controlling-ul poate oferi informații și suport analitic pentru procesele de luare a deciziilor în managementul unei organizații (întreprindere, corporație, autoritate publică) și poate fi o parte care prescrie adoptarea anumitor decizii în cadrul anumitor sisteme de management.

Controlul modern include managementul riscului , un sistem extins de furnizare a informațiilor întreprinderii, un sistem de alertă prin gestionarea unui sistem de indicatori cheie , managementul unui sistem de implementare a planificării strategice, tactice și operaționale și un sistem de management al calității .

Tipuri de control

  1. Controlul strategic . Ține evidența schimbărilor care au loc atât în ​​organizație în sine, cât și în mediul acesteia. În acest caz, natura schimbărilor joacă un rol important. Acest tip de controlling este axat pe menținerea și construirea potențialului de succes, conducând o politică anticriză în toate domeniile sale. Rezolvă următoarele sarcini : monitorizarea realității parametrilor calitativi și cantitativi de dezvoltare , stabilirea obiectivelor, definirea principiilor managementului anticriză în condiții specifice; repartizarea dupa forma si masura responsabilitatii pentru implementarea anumitor sarcini ale programului strategic; analiza și cercetarea strategiilor alternative ; identificarea factorilor critici pentru implementarea programului strategic – atât externi cât și interni; determinarea reperelor în implementarea programului strategic care necesită un control sporit , utilizarea unor metode speciale de evaluare, detecție etc.; stabilirea unei legături între indicatorii în scopul managementului anticriză , validitatea și fiabilitatea acestora, componența suficientă și metodologia de calcul; formarea unei baze de criterii pentru aprecieri, abateri, valori standard. [unu]
  2. Controlul tactic . Caracterizează activitățile curente pentru implementarea unui control sistematic al organizației și rezolvă următoarele sarcini : stabilirea frecvenței necesare controlului, permițând depistarea în timp util a abaterilor, fenomenelor periculoase și punctelor slabe; determinarea și implementarea domeniului de control (există control total, selectiv, local și general); asigurarea profunzimii controlului, reflectarea posibilității de captare a semnalelor slabe, detectarea acelor procese care pot deveni mai vizibile doar în viitorul apropiat; reglementarea complexității controlului, care depinde în mare măsură de organizarea și metodologia acestuia , de utilizarea mijloacelor tehnice moderne de prelucrare a informațiilor , de amploarea și profunzimea controlului, de calificarea personalului care exercită controlul; motivarea și asigurarea condițiilor de control, reflectând faptul că controlul implică întotdeauna participarea umană; determinarea punctelor critice ale procesului controlat. Legăturile dintre controlul strategic și tactic se manifestă în metodologia și organizarea activităților de control. Metodologia de control se caracterizează prin scopurile, principiile , abordările, instrumentele și metodele sale. [2] [3]

Specific regional

În diferite țări, managerii (controlorii) implicați în control pot avea o părtinire diferită. De exemplu, în SUA există o părtinire financiară puternică (bugetarea, managementul asigurărilor, managementul fiscal etc.), în timp ce în Germania managementul costurilor și planificarea sunt mai dezvoltate etc.

Practica controlului a fost adoptată din Anglia ca parte a practicii de afaceri general acceptate, în conformitate cu cerințele regulilor „Actelor companiei” care au apărut din anii 1700. Termenul de „control” în sine a apărut în Statele Unite, în anii 1970 conceptul de „control” a migrat în Europa de Vest, iar apoi la începutul anilor 1990 s-a răspândit în întreaga lume.

Construirea sistemului

Controlling-ul este considerat, pe de o parte, ca o filozofie, un mod de gândire al managerilor, axat pe utilizarea eficientă a resurselor și dezvoltarea unei întreprinderi (organizație) pe termen lung, și ca un sistem integrat de informare, analitic. si suport metodologic pentru manageri in procesul de planificare, control, analiza, axat pe atingerea scopurilor.si luarea deciziilor manageriale in toate zonele functionale ale intreprinderii.

La construirea sistemelor de control, este întotdeauna necesar să se compare efectul acestuia (atât pe termen scurt, cât și pe termen lung) cu complicația sistemului de management al întreprinderii (creșterea complexității proceselor).

Următoarele aspecte sunt incluse în sistemul de control:

Sarcina țintă a controlului este de a construi un sistem eficient pentru adoptarea, implementarea, controlul și analiza deciziilor de management la nivelul întreprinderii.

Principalele sarcini de rezolvat:

Exemplu introductiv

Luați în considerare exemplul unei organizații foarte mici în care managerul (managerul), fiind în același timp proprietar sau pe deplin responsabil față de întregul mediu al organizației, lucrează în același timp și în același loc cu lucrătorii săi. El însuși poate determina calitatea produselor sau serviciilor viitoare. El însuși determină viteza interconectată a muncii cu calitatea. El însuși stabilește remunerația echitabilă pentru muncitori. El decide cum să facă față deșeurilor. El cumpără instrumentul și materialul (prin definiție). El calculează soldul financiar (venituri și cheltuieli). El însuși planifică dezvoltarea viitoare și lucrează la implementare etc., etc.

Adesea, pentru a ridica profituri (cantitatea de muncă necesară, profitabilitate, stabilitate etc.), managerul (managerul) mărește numărul de angajați la 3 sau 7 (numărul depinde de domeniul de activitate). Volumul muncii sale dispozitive este în creștere, corelând cu volumul tot mai mare de muncă orientată pe obiecte a angajaților săi. Rezultatul unei astfel de decizii este imposibilitatea de a fi alături de muncitorii dumneavoastră în același timp și în același loc și de a controla productivitatea muncii, calitatea muncii lucrătorilor, manipularea uneltelor, „gunoi”, etc., etc. consecințele care decurg, în prezența interferenței în procesul de muncă (și viața constă adesea în interferențe - sistemice și aleatorii), pot fi următoarele: produse sau servicii de calitate scăzută cu posibila pierdere a unui client, producție neprofitabilă cu faliment ulterioar , bonusuri nedrepte aduse lucrătorilor cu demotivare ulterioară etc. și etc.

Următoarea etapă de creștere a numărului de angajați ai organizației presupune transferul multor funcții dispozitive de la manager (manager) la nivelul mediu de conducere, deoarece managerul nu mai este capabil să îndeplinească acest volum de funcții dispozitive. Managerul nostru pur și simplu nu este capabil să achiziționeze unelte și materiale, să gestioneze producția, să protejeze proprietatea, să țină evidența financiară etc., etc. Dar transferul funcțiilor dispozitivului duce la tot mai multe riscuri și, în consecință, la creșterea consecințelor pentru întregul responsabil. Exemple: planificarea pe termen lung a activităților, bugetarea, cercetarea costisitoare, promovarea controversată din punct de vedere juridic etc. La urma urmei, responsabilitatea rămâne a managerului nostru.

Încercând să răspundă la întrebarea cum să facem posibil ca o organizație să lucreze cu mai puțin risc și cu performanțe mai bune, sunt dezvoltate sisteme întregi de management, care sunt adesea combinate sub conceptul de control. Esența acestor sisteme poate fi adesea descrisă ca un set de mecanisme inteligente (sistematizate) pentru direcția controlată a acțiunilor angajaților în absența unui manager responsabil, care să conducă la un rezultat eficient, dorit pentru organizație.

Conștientizarea de către manageri a imposibilității de a-și controla subordonații în absența acestora, în special în întreprinderile mari, a condus la ideea controlului prin informații despre acțiunile și faptele cu care subordonatul intră în contact, adesea culese cu ajutorul se subordonează. Este o tranziție către control prin cifre și fapte, care este chiar mai eficientă decât un număr mare de manageri intermediari. Primul și străvechiul sistem de control financiar (numeric) este contabilitatea. Din păcate, el nu este capabil să îndeplinească pe deplin majoritatea nevoilor managerilor enumerate mai sus, chiar și în ceea ce privește informațiile primare, motiv pentru care a fost dezvoltată și implementată contabilitatea de gestiune . Contabilitatea de gestiune, inclusiv implementările sale specializate precum contabilitatea producției , contabilitatea depozitului , contabilitatea în SMC, contabilitatea în marketing etc., împreună cu contabilitatea, constituie baza de informații a controlului.

Cerințe de informare

În orice sistem de control, există următorii factori obligatorii legați de fluxurile de informații și informații:

  1. Suport informațional
    • corectitudinea faptică (raportată așa cum a fost solicitat)
    • corectitudinea formei (mesajul raportat corespunde formei predefinite a mesajului)
    • fiabilitate (raportat corespunde faptului)
    • acuratețe (este cunoscută eroarea din mesaj)
    • promptitudine (la timp)
  2. Transferul și/sau transformarea informațiilor
    • autenticitatea faptului (faptul nu este schimbat)
    • autenticitatea sursei (sursa nu este schimbată)
    • corectitudinea transformărilor informațiilor (raportul este corect pentru transmiterea ierarhică)
    • siguranța arhivei originale (analiza lucrărilor și defecțiunilor)
    • gestionarea drepturilor de acces (conținutul documentului)
    • înregistrarea modificărilor (manipulărilor)

În această etapă, este posibil ca pachetele software complexe special concepute să nu facă față pe deplin, iar managerii sunt nevoiți să introducă mecanisme indirecte suplimentare. Adesea, un program de producție prost configurat este cauza unei distorsiuni nedorite a informațiilor.

Structura

„Orizontal” orice activitate de control poate fi descrisă ca parte a muncii dispozitive cu următoarea structură:

  1. Planificare
  2. Implementare și control
  3. Analiza si prelucrare
  4. Autoperfectionare

În același timp, există o înțelegere despre organizațiile de auto-învățare, unde elementele de mai sus sunt într-un ciclu constant. Numele etapelor diferă de la autor la autor.

Aplicații

În funcție de sfera de influență a sistemului de control, se creează mecanisme specifice. Controlul cercetării și dezvoltării este diferit de controlul logisticii, al producției. Controlul financiar al întregii organizații este diferit de controlul de marketing, sistemul de management al calității sau sistemul de management al riscului etc. Pot fi enumerate câteva domenii comune de activitate pentru controlori:

Evaluare critică

Criticii numesc adesea acțiunile controlorilor prea „tehnogene”. Prin urmare, o luare în considerare mai profundă a cunoștințelor din domeniul managementului personalului , în special a planului operațional și pe termen lung, devine o parte integrantă a dezvoltării sistemelor de control.

Complexitatea sistemelor de control al calității este adesea o barieră în calea implementării cu succes a acestor metode.

Note

  1. ↑ Strategic Controlling - Controlling Business Processes Library of Russian manuals . uchebnikirus.com. Preluat la 18 martie 2019. Arhivat din original la 15 noiembrie 2018.
  2. ↑ 50. TIPURI DE CONTROL / Management anti-criză: Cheat sheet . www.k2x2.info. Preluat la 19 martie 2019. Arhivat din original la 15 noiembrie 2018.
  3. ↑ CUNOAȘTE INTUIT | Prelegere | Implementarea și Controlul Strategiei . www.intuit.ru Preluat la 19 martie 2019. Arhivat din original la 21 martie 2019.

Literatură

  Accesați articolul Wikidata  Dicționare și enciclopedii
În cataloagele bibliografice