Indicatori de performanta

Versiunea actuală a paginii nu a fost încă examinată de colaboratori experimentați și poate diferi semnificativ de versiunea revizuită pe 26 aprilie 2021; verificările necesită 15 modificări .

Indicatorii cheie de performanță ( în engleză  key performance indicators, KPI ) sunt indicatori numerici de performanță care ajută la măsurarea gradului de realizare a obiectivelor sau a optimității procesului și anume: eficacitatea și eficiența [1] .

KPI  este un instrument care vă permite să monitorizați și să evaluați munca oamenilor, grupurilor, departamentelor și companiilor și, de asemenea, vă permite să ajutați la evaluarea implementării strategiei . Dacă KPI-urile selectate nu au legătură cu obiectivul și nu sunt formate pe baza conținutului acestuia, atunci este inutil să folosiți astfel de KPI-uri. Tehnologiile de stabilire, revizuire și monitorizare a scopurilor și obiectivelor au stat la baza managementului modern și se numesc „Management prin Obiective”.

Definiție

Termenul „indicatori cheie de performanță (KPI)” este adesea tradus în rusă ca „indicatori cheie de performanță” (KPI), dar aceasta nu este o traducere complet corectă [2] . Cu traducerea cuvintelor: cheie  - cheie, care caracterizează gradul de realizare a oricărui scop, esenţial pentru o persoană sau un număr de persoane; and indicator  - indicator, indicator; nu există probleme, dar cuvântul performanță nu poate fi tradus fără ambiguitate în rusă, deși din punct de vedere tehnic este „performanță, eficiență”.

În ISO 9000:2008, există doi termeni pentru cuvântul performanță : eficacitate și eficiență [3] :

Cuvântul performanță combină atât eficiența, cât și eficiența. Astfel, traducerea corectă a termenului KPI va fi „un indicator cheie de performanță”, întrucât rezultatul activității conține atât gradul de realizare, cât și costurile de obținere a rezultatului [2] .

Metodologie

KPI-urile se bazează pe Balanced Scorecard ( BSC ), adică cea mai populară metodă de management strategic astăzi [4] cu o abordare integrată pentru atingerea obiectivelor .  În același timp, se presupune că atunci când toate scopurile nivelului inferior al ierarhiei sunt atinse, scopul principal este atins automat [5] . Această metodă face parte din sistemul de management al performanţei în locul sistemului de management prin obiective ( MBO ) . Aici, se pune accent pe creșterea importanței rolului managerului în acordarea de sprijin angajaților, de exemplu, ținând o discuție anuală a rezultatelor activităților acestora în ceea ce privește KPI și altele ( English Performance Review ) cu formarea unui plan de dezvoltare a angajaților ( English Development Plan ) [6] .     

De asemenea, modelul KPI utilizează multe concepte de management, de exemplu [7] :

Managementul prin obiective  este o metodă de activitate de management care prevede :

Fondatorul Goal Management este Peter Drucker ( germană:  Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)). El a fost cel care a transformat managementul, o specialitate nepopulară și lipsită de respect în anii 1950, într-o disciplină științifică. Peter Drucker este și fondatorul sistemului de măsurare a atingerii rezultatelor - obiective prin indicatori cheie de performanță. Potrivit lui Drucker, șefii ar trebui să evite „capcanele timpului” atunci când sunt implicați în procesul de rezolvare a sarcinilor curente zilnice, deoarece acest lucru duce la faptul că încep să uite de sarcinile care vizează obținerea de rezultate (obiective). Încarnarea modernă a managementului prin obiective este „Sistemul KPI”, care include multe concepte de management care au apărut în ultimii 20-30 de ani și completează clasicul „Management prin obiective”.

Potrivit lui Peter Drucker, doar câteva domenii ale managementului au un impact atât de mare asupra organizației precum evaluarea performanței departamentelor și a companiei în ansamblu. Cu toate acestea, evaluarea, subliniază Drucker, este unul dintre cele mai subdezvoltate domenii ale managementului în prezent. Astfel, în urma unui sondaj realizat în Statele Unite, a devenit clar că 60% dintre directorii de nivel superior sunt nemulțumiți de sistemele lor de evaluare a performanței. Potrivit estimărilor interne, numărul managerilor ruși nemulțumiți este și mai mare, de peste 80%. Această nemulțumire se exprimă în lipsa de legătură între planuri, execuție, rezultate și motivație [8] .

KPI și motivația personalului au devenit concepte inseparabile, deoarece cu ajutorul acestor indicatori (KPI) puteți crea un sistem perfect și eficient de motivare și stimulare a angajaților companiei.

În funcție de strategia companiei , se disting diferiți KPI. Ele sunt utilizate în principal pentru a determina eficacitatea muncii personalului administrativ și managerial. De exemplu, în obiectivul strategic „de a crește venitul mediu per client de la 10 ruble la 15 ruble în 2008”, indicatorul cheie de performanță este „venitul mediu per client” .

Clasificare

KPI-urile nu sunt factori cheie de succes . Acesta este în primul rând un indicator numeric [1] .

Există următoarele tipuri de KPI [9] :

KPI-uri pentru directori [10] :

Indicatorii cheie de performanță pot fi împărțiți în:

Sunt incluși indicatori financiari întârziați. Indicatorii financiari demonstrează o legătură cu dorințele proprietarului și capacitatea companiei de a genera fluxuri de numerar, totuși, datorită caracterului lor întârziat, nu pot descrie eficiența actuală a departamentelor și a companiei în ansamblu [11] .

Indicatorii operaționali (de frunte) spun despre activitățile curente ale departamentelor și ale companiei în ansamblu, răspunzând simultan și indirect la întrebări despre ce fluxuri de numerar pot fi în viitor, precum și care este calitatea proceselor și produselor, gradul de client. satisfacție [11] .

Caracteristicile KPI-urilor

Un sistem KPI eficient folosește următoarele caracteristici [12] :

Dezvoltarea KPI-urilor

Dezvoltarea KPI se recomandă a fi realizată în mai multe etape [13] :

1. Lucrări de pre-proiectare:

2. Dezvoltarea metodologiei sistemului KPI:

3. Dezvoltarea sistemului informatic KPI:

4. Finalizarea proiectului. Punerea în funcțiune comercială a sistemului KPI (metodologie și sistem informațional).

Atunci când dezvoltați o metodologie KPI, este important să vă concentrați pe:

  1. Schimbări în cultura corporativă și organizarea proceselor
  2. Dezvoltarea unei strategii holistice de dezvoltare a KPI
  3. Explicarea beneficiilor KPI-urilor pentru personal
  4. Identificări CFU la nivel corporativ
  5. Selectarea KPI-urilor critice pentru întreaga organizație
  6. Dezvoltarea unei structuri de raportare pentru toate nivelurile
  7. Coordonarea aplicării KPI-urilor decisive
  8. Rafinați KPI-urile pentru a le menține la zi.

Reguli și principii de implementare a KPI

  1. Regula 10/80/10  - Kaplan și Norton au recomandat utilizarea a nu mai mult de 20 de KPI. Hope și Frazier sugerează să nu folosiți mai mult de 10. Cea mai bună practică curentă este regula 10/80/10. Aceasta înseamnă că o organizație ar trebui să aibă în jur de 10 KPI, până la 80 de indicatori de performanță și 10 KPI. Pentru departamente, Panov recomandă utilizarea a nu mai mult de 10-15 KPI, altfel managerii vor fi supraîncărcați cu planificare, iar conducerea companiei cu un „debriefing” asupra execuției KPI-urilor, care nu afectează foarte mult performanța atât a departamentului, cât și a companiei. [14] .
  2. Principiul gestionabilității și controlabilității  – Unității responsabile de un anumit indicator ar trebui să i se aloce resurse pentru managementul acestuia, iar rezultatul poate fi controlat [14] .
  3. Principiul parteneriatului  - Întâmpinarea cu succes a provocării de creștere a productivității necesită stabilirea unui parteneriat eficient între toate părțile interesate: dezvoltarea în comun a unei strategii de implementare a sistemului, necesitatea de a înțelege faptul că este necesară schimbarea.
  4. Principiul deplasării eforturilor către domeniile principale  - Creșterea productivității necesită împuternicirea angajaților organizației, în special a celor care lucrează direct pe „linia întâi”: ajutarea angajaților care au nevoie de formare avansată, furnizarea de formare, transferul responsabilității pentru dezvoltarea propriilor KPI-uri, comunicare eficientă (orizontală și verticală)
  5. Principiul integrării măsurării performanței, raportării și îmbunătățirii performanței  — Este esențial ca managerii să creeze un cadru integrat de performanță și raportare care să încurajeze o acțiune responsabilă specifică. Este necesar să se desfășoare ședințe de raportare regulate, conform calendarului, în funcție de complexitatea problemei abordate.
  6. Principiul alinierii performanței cu strategia  — Măsurile de performanță sunt lipsite de sens atâta timp cât nu sunt legate de factorii critici de succes (CSF) actuali care alcătuiesc Balanced Scorecard (BSC) și obiectivele strategice ale organizației.

În acest caz, suma ponderilor tuturor KPI-urilor de pe harta managerului este egală cu 100% sau unu. Greutățile sunt plasate în mod expert [15] . Pentru fiecare KPI este stabilită o valoare de prag, la atingerea căreia se plătește un bonus din fondul de bonus [16] . În plus, există restricții în stabilirea obiectivelor în funcție de tipul de proprietar [17] .

Exemple de KPI-uri

Pentru personal [18] :

Pentru CEO (cu indicator) [19]

Pentru directorul de producție [20] :

Pentru echipa analitică [21] :

Vezi și

Note

  1. ↑ 1 2 Vishnyakova M. V., 2017 , p. optsprezece.
  2. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , p. 3.
  3. ↑ GOST R ISO 9000-2008 Sisteme de management al calității. Fundamente și vocabular  (rusă)  ? . docs.cntd.ru (09.10.2009). Preluat la 14 septembrie 2020. Arhivat din original la 25 iulie 2020.
  4. ↑ Klochkov A.K., 2010 , p. 13.
  5. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , p. 19, 273.
  6. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , p. 83.
  7. ↑ Klochkov A.K., 2010 , p. 12.
  8. ↑ Panov M.M., 2013 , p. patru.
  9. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , p. 19, 129.
  10. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , p. 75.
  11. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , p. 106.
  12. ↑ Klochkov A.K., 2010 , p. 14-15.
  13. ↑ Panov M.M., 2013 , p. 211.
  14. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , p. 81.
  15. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , p. 19, 130.
  16. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , p. 133.
  17. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , p. 248.
  18. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , p. 174-175.
  19. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , p. 114, 210.
  20. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , p. 185.
  21. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , p. 199.

Literatură

  Accesați articolul Wikidata  În cataloagele bibliografice