Management de proiect
Versiunea actuală a paginii nu a fost încă examinată de colaboratori experimentați și poate diferi semnificativ de
versiunea revizuită la 17 iulie 2021; verificările necesită
7 modificări .
Management de proiect - activitati pentru rezolvarea problemelor si atingerea scopurilor proiectului .
Potrivit PMBOK , managementul de proiect este aplicarea cunoștințelor, abilităților, instrumentelor și tehnicilor în execuția activităților proiectului pentru a atinge cerințele proiectului și rezultatele dorite. Echipele de proiect pot obține rezultate folosind o gamă largă de abordări (predictivă, hibridă, adaptativă) [1] .
Managementul proiectelor face parte din sistemul de management al întreprinderii .
Istorie
Metodele moderne de management de proiect se bazează pe structurarea muncii și tehnici de planificare a rețelelor dezvoltate la sfârșitul anilor 1950 în Statele Unite.
Forma clasică a limitării tripartite
Limita triplă descrie echilibrul dintre volumul de muncă, cost, timp și calitate. Calitatea a fost adăugată mai târziu, așa că inițial a fost numită „triplu limitat”.
După cum cere orice întreprindere, proiectul trebuie să continue și să ajungă la subiectul final cu anumite restricții. În mod clasic, aceste constrângeri sunt definite ca volum de muncă, timp și cost. Ele se referă, de asemenea, la Triunghiul Managementului Proiectului, unde fiecare parte reprezintă o constrângere. Schimbarea unei laturi a unui triunghi afectează celelalte laturi. O rafinare suplimentară a restricțiilor a evidențiat calitatea și acțiunea din conținut, transformând calitatea în a patra restricție.
Constrângerea de timp este determinată de timpul disponibil pentru finalizarea proiectului. Constrângerea costurilor este determinată de bugetul alocat pentru proiect. Constrângerea domeniului de aplicare este determinată de setul de activități necesare pentru a obține rezultatul final al proiectului. Aceste trei limitări concurează adesea între ele. Modificarea domeniului de aplicare a unui proiect are ca rezultat, de obicei, o modificare a programului (timp) și a costului. Termenele scurte (timp) pot determina o creștere a costurilor și o scădere a conținutului. Un buget mic (cost) poate determina o creștere a termenilor (timp) și o scădere a conținutului.
O abordare diferită a managementului de proiect ia în considerare următoarele trei constrângeri: finanțare , timp și resurse umane. Dacă este necesară reducerea intervalului de timp (timpul), puteți crește numărul de angajați pentru a rezolva problema, ceea ce va duce cu siguranță la o creștere a bugetului (costului). Datorită faptului că această sarcină va fi rezolvată mai rapid, puteți evita creșterea bugetului prin reducerea costurilor cu o sumă egală în orice alt segment al proiectului.
Abordări ale managementului ciclului de viață al produsului
Există multe abordări ale managementului ciclului de viață al proiectului/produsului, în funcție de tipul de proiect:
- Asumarea imuabilității cerințelor, riscuri scăzute, termene critice. În acest caz, se aplică ciclul de viață al cascadei . Pentru planificare și control, metodele PERT , metoda căii critice , metoda valorii câștigate și diagrama Gantt sunt bine aplicabile . Principala slăbiciune a managementului clasic de proiect este intoleranța la schimbare. Abordarea este aplicabilă proiectelor de construcții și inginerie în care conținutul proiectului rămâne practic neschimbat pe parcursul întregului proiect [2] .
- Asumarea criticității calității, în timp ce cerințele de timp și resurse sunt destul de flexibile (calitatea înseamnă aici completitudinea satisfacerii nevoilor, atât cunoscute, cât și necunoscute dinainte, create adesea de lansarea unui nou produs). În acest caz, se aplică un ciclu de viață în spirală, o metodologie agilă de dezvoltare a produsului, minimizarea administrației și o abordare informală a managementului de proiect. Avantajele includ flexibilitatea și adaptabilitatea la cerințele în schimbare. Ca dezavantaje, se remarcă faptul că flexibilitatea poate duce la o pierdere a concentrării, ceea ce face mai dificilă efectuarea unor schimbări neprevăzute [2] .
- Asumarea unor incertitudini mari și riscuri ale proiectelor (pentru proiecte inovatoare și start-up-uri ). În acest caz, se aplică abordările de management Lean Startup , Phase–gate model , Benefit Realization Management [3] .
Roluri în proiect
În multe cazuri, rolurile clientului , ale interpretului (și uneori ale investitorului sau sponsorului ) sunt distinse în proiect. Asemenea roluri sunt aproape întotdeauna disponibile pentru proiecte externe. Pentru proiectele interne, o astfel de împărțire a rolurilor este de asemenea de dorit pentru a crește eficiența în diviziunea muncii și pentru a elimina conflictele de interese la acceptarea rezultatelor, definirea domeniilor de responsabilitate .
Clientul stabilește scopul și limitările proiectului și finanțarea acestuia. Antreprenorul realizează proiectul conform planului aprobat.
Clientul este responsabil pentru stabilirea și relevanța obiectivelor și priorităților, pentru eficiența exploatării rezultatelor proiectului. Comitetul de proiect este responsabil pentru centralizarea funcțiilor clientului și gestionarea portofoliului de proiecte . În organizațiile de construcții, un serviciu special al unui singur client este alocat pentru aceasta.
În cazul unei separări clare a rolurilor între client și antreprenor, scopul managementului de proiect este de a stabiliza munca și de a minimiza abaterile de la planul aprobat de client.
Dacă clientul și antreprenorul sunt în organizații diferite, atunci se întocmește un contract pentru execuția proiectului. În cazul în care cerințele clientului se modifică, se poate semna un acord adițional la contract în limita bugetului total al programului de proiect , prevăzut de contractul principal.
Pentru a alinia proiectul cu interesele de afaceri, sunt adesea introduse rolurile sponsorului (de obicei de la antreprenor) și uneori ale sponsorului (curator de la client), care au cea mai mare conștientizare a intereselor de afaceri, au dreptul de a aproba modificări cheie. la proiect.
Scopul managementului proiectului și succesul proiectului
Succesul proiectului este evaluat în moduri diferite în diferite metode. Succesul poate fi măsurat în diferite moduri de către diferiți participanți la proiect.
Grupuri de evaluare a succesului:
- Orientat pe contract, cu fixarea rigidă a cerințelor și minimizarea modificărilor în timpul proiectului, de exemplu, metodologii tradiționale, inclusiv PMBOK : „un proiect este de succes dacă este finalizat conform criteriilor aprobate: volum, timp, calitate” . Adică proiectul are succes dacă contractul dintre Client și Antreprenor este executat și încheiat (indiferent dacă a fost un document legal în cazul proiectelor externe sau a fost definit diferit în cazul proiectelor interne). În același timp, evaluarea succesului este aceeași atât pentru client, cât și pentru antreprenor.
- Satisfacția clienților orientată cu managementul agil al cerințelor, de exemplu, metodologii agile SCRUM : „un proiect are succes dacă clientul este mulțumit”
- Axat pe interacțiunea pe termen lung cu Clientul: managementul programului care vizează interacțiunea pe termen lung, și nu pe un singur proiect/contract. Aici se pune accent pe continuarea cooperării dintre Antreprenor și Client în cadrul proiectelor ulterioare și a altor interacțiuni.
- Echilibrat, cum ar fi PRINCE2 : „un proiect are succes atunci când este echilibrat în cel puțin trei categorii – afaceri, orientare către utilizator și maturitate tehnologică” . Aici se pune accent pe succesul financiar al proiectului, satisfacția utilizatorilor și dezvoltarea tehnologiei. Scorurile de succes pot varia din perspectiva afacerii, utilizatorului și interpretului. Astfel de tehnici de evaluare sunt mai des folosite pentru proiectele interne, atunci când clientul și contractantul sunt în aceeași organizație.
Deci, de exemplu, un proiect care a respectat termenele și costurile convenite, dar nu a plătit în funcție de rezultatele proiectului (costurile sunt mari, rezultatul este irelevant până la sfârșitul proiectului, clientul nu poate folosi rezultatul , etc.) vor avea succes conform metodologiei tradiționale, dar nu vor avea succes conform unei metodologii orientate spre client. Responsabilitatea pentru eșecul unui astfel de proiect revine clientului și, în unele cazuri, biroului de proiect sau serviciul pentru clienți .
În general, scopul managementului de proiect poate fi definit după cum urmează:
„Scopul gestionării unui proiect (proiect) este de a atinge obiective predeterminate cu constrângeri predeterminate și utilizarea adecvată a oportunităților, răspunzând la riscuri.”
Chiar dacă obiectivele sunt atinse și schimbările sunt fezabile, proiectul poate să nu răspundă așteptărilor părților interesate. Proiectele cu un nivel ridicat de schimbare necesită un management al așteptărilor.
Sistem de management al proiectelor corporative
Pentru a rezolva probleme legate de conflicte de obiective, priorități, termene limită, numiri, resurse și raportare în contextul lucrărilor complexe (proiecte), este creat un sistem corporativ de management al proiectelor, care include schimbări organizaționale în companie ( office management project ) , baza metodologică și managementul proiectelor sistemului informațional.
Proceduri de management de proiect
Proceduri de management de proiect conform metodologiei tradiționale
Secvența procedurilor de management de proiect:
- Definiți mediul proiectului.
- Formularea proiectului.
- Planificarea proiectului.
- Implementarea tehnică a proiectului (excluzând planificarea și controlul).
- Controlul asupra implementării proiectului.
Proceduri de management al proiectelor PMI
Principalele proceduri și procese PMI sunt descrise în standardul PMBOK :
- Definirea cerințelor proiectului
- Stabilirea unor obiective clare și realizabile
- Echilibrarea cerințelor concurente pentru calitate, capacitate, timp și cost
- Adaptarea specificațiilor, planurilor și abordărilor la nevoile și preocupările diferitelor părți interesate ( părți interesate )
Proceduri de management de proiect conform metodologiei IPMA
- Vizualizarea sistemului de management al proiectelor IPMA
- Cerințe naționale pentru competența specialiștilor în managementul proiectelor (STC)
Proceduri de management de proiect conform metodologiei PRINCE2
- Începutul proiectului (SU).
- Lansarea proiectului (IP).
- Planificarea proiectelor (PL).
- Management de proiect (DP).
- Control scenic (CS).
- Controlul limitei etapei (SB).
- Managementul producției de produse (MP).
- Finalizarea proiectului (CP).
Alte proceduri (managementul unei echipe, contracte) sunt scoase „în afara sferei” metodologiei și se numesc instrumente ale managerului de proiect. În plus, metodologia ia în considerare „componentele” care constau în Business Case, organizare, planificare, managementul riscului, managementul calității, managementul configurației, controlul și managementul schimbării.
Plan de management al proiectului
Planul de management este documentul principal cu care ar trebui să înceapă orice proiect. Planul este actualizat pe tot parcursul proiectului.
Planul de management al proiectului trebuie să reflecte: domeniul de aplicare și limitele proiectului, reperele cheie ale proiectului, bugetul planificat pentru proiect, ipoteze și constrângeri, cerințe și standarde.
Standarde de management de proiect
Standarde internaționale de management de proiect
- ISO 10006 : 2003, Sisteme de management al calitatii - Linii directoare pentru managementul calitatii in proiecte
- ISO 21500 :2012 Ghid privind managementul proiectelor (acceptat în Rusia ca GOST R ISO 21500-2014 Ghid pentru managementul proiectelor) [4]
- ISO 21504:2015 Managementul proiectelor, programelor și portofoliului - Ghid privind managementul portofoliului
- IEC 61160:2005 Revizuire de proiect (acceptat în Rusia ca GOST R IEC 61160-2015 „Managementul de proiect. Analiză documentară a proiectului”)
- IEC 62198:2013 Managementul riscului în proiecte - Ghid de aplicare
Standarde naționale de management de proiect cu geografie extinsă de aplicare
- ANSI PMI PMBOK Ediția a 6-a - Un ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul de proiect ( Ghid PMBOK )
- PRINCE2 (Proiecte într-un mediu controlat)
- Programa de management de proiect ISEB
- Metoda de implementare a aplicației Oracle (AIM)
- DIN 69900 ( Germania ) - similar cu GOST R 56716-2015 rusesc „Managementul de proiect. Tehnica de planificare a rețelei. Dispoziții generale și terminologie” [5]
- DIN 69901 ( Germania ) - similar cu seria rusă GOST R 56715.xx-2015 „Managementul proiectelor. Sisteme de management al proiectelor”: „Partea 1. Prevederi de bază” [6] ; „Partea 2. Procese și model de proces” [7] ; „Partea 3. Metode” [8] ; „Partea 4. Date și model de date” [9] ; „Partea 5. Termeni și definiții” [10]
- DIN 699019 ( Germania ) - similar cu seria rusă GOST R 56714.xx-2015 „Managementul mai multor proiecte. Management de proiect, portofoliu de proiecte, program”: „Partea 1. Prevederi de bază” [11] ; „Partea 2. Procese și model de proces” [12]
Standarde rusești de management de proiect
- GOST R 54869-2011 „Management de proiect. Cerințe pentru managementul proiectelor” [13] (Rusia)
- GOST R 54870-2011 „Management de proiect. Cerințe pentru managementul portofoliului de proiecte” [14] (Rusia)
- GOST R 54871-2011 „Management de proiect. Cerințe de management al programului” [15] (Rusia)
Standarde naționale de management al proiectelor
Standarde de competență manager de proiect
- IPMA Individual Competence Baseline (IPMA ICB) ( IPMA )
- NTK (cerințe naționale pentru competența specialiștilor) (Rusia)
- GOST R 52807-2007 „Orientări pentru evaluarea competenței managerilor de proiect” [16] (Rusia)
- GOST R 53892-2010 „Orientări pentru evaluarea competenței managerilor de proiect. Domenii de competență și criterii pentru conformitatea profesională” [17] (Rusia)
- PMCDF ( SUA )
- BCN UA (Linia de referință națională a competențelor, versiunea 3.0) ( Ucraina )
Metodologii de management de proiect
- Metodologia PMI , formulată ca standard PMBOK , se bazează pe conceptul de management de proiect printr-un grup de procese standard. Cu toate acestea, cea mai recentă versiune a standardului PMBOK reflectă o corecție semnificativă a metodologiei către metode iterative.
- Metodologia IW URM (Unique Reliable Method) a fost dezvoltată și perfecționată pentru a garanta succesul în orice proiect - obiectivele clientului au fost atinse la timp, într-un anumit buget și cu calitatea cerută. Pentru a implementa diferite tipuri de proiecte, se utilizează un set de proceduri, documente și tehnologii diferite care sunt cele mai potrivite pentru un anumit tip de proiect.
- Procesul de management de proiect TenStep îi ajută pe managerii de proiect să gestioneze cu succes proiecte de toate tipurile. TenStep oferă o abordare pas cu pas, începând cu cele mai simple lucruri și terminând cu tehnici atât de sofisticate pe cât le poate solicita un anumit proiect, inclusiv șabloane de documente.
- Metodologia P2M se bazează nu pe produs sau procese, ci pe îmbunătățirea organizației ca urmare a implementării proiectelor. Cu alte cuvinte, metodologia descrie modul de utilizare a experienței acumulate în urma implementării proiectelor de dezvoltare a companiei.
- SCRUM este o metodologie de management de proiect folosită în mod obișnuit în dezvoltarea de software, dar poate fi folosită și în alte industrii de producție.
Software
Există software atât pentru managementul proiectelor, cât și pentru managementul portofoliului de proiecte .
Vezi și
Note
- ↑ Institutul de Management de Proiect. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Ghid PMBOK®) – Ediția a șaptea și Standardul pentru Project Management / Project Management Institute. - Project Management Institute, 2021. - P. 4. - 250 p. — ISBN 978-1628256642 . Arhivat pe 14 aprilie 2021 la Wayback Machine
- ↑ 1 2 Top 7 Metode de management de proiect: Scrum, Kanban, PRINCE2 și multe altele . Consultat la 10 noiembrie 2016. Arhivat din original pe 10 noiembrie 2016. (неопр.)
- ↑ Metode de management de proiect. 16 metodologii de management de proiect . Consultat la 10 noiembrie 2016. Arhivat din original pe 11 noiembrie 2016. (неопр.)
- ↑ GOST R ISO 21500-2014 „Ghid de management de proiect” . Preluat la 25 ianuarie 2019. Arhivat din original la 25 ianuarie 2019. (неопр.)
- ↑ GOST R 56716-2015 . Preluat la 20 mai 2021. Arhivat din original la 20 mai 2021. (неопр.)
- ↑ GOST R 56715.1-2015 . Preluat la 20 mai 2021. Arhivat din original la 20 mai 2021. (неопр.)
- ↑ GOST R 56715.2-2015 . Preluat la 20 mai 2021. Arhivat din original la 20 mai 2021. (неопр.)
- ↑ GOST R 56715.3-2015 . Preluat la 20 mai 2021. Arhivat din original la 20 mai 2021. (неопр.)
- ↑ GOST R 56715.4-2015 . Preluat la 20 mai 2021. Arhivat din original la 20 mai 2021. (неопр.)
- ↑ GOST R 56715.5-2015 . (неопр.)
- ↑ GOST R 56714.1-2015 . Preluat la 20 mai 2021. Arhivat din original la 20 mai 2021. (неопр.)
- ↑ GOST R 56714.2-2015 . Preluat la 20 mai 2021. Arhivat din original la 20 mai 2021. (неопр.)
- ↑ GOST R 54869-2011 Management de proiect. Cerințe de management de proiect . Data accesului: 9 decembrie 2015. Arhivat din original pe 19 septembrie 2015. (неопр.)
- ↑ GOST R 54870-2011 Management de proiect. Cerințe pentru managementul portofoliului de proiecte . Data accesului: 9 decembrie 2015. Arhivat din original pe 19 septembrie 2015. (неопр.)
- ↑ GOST R 54871-2011 Management de proiect. Cerințe de management al programului . Data accesului: 9 decembrie 2015. Arhivat din original pe 19 septembrie 2015. (неопр.)
- ↑ GOST R 52807-2007 . Preluat la 20 mai 2021. Arhivat din original la 20 mai 2021. (неопр.)
- ↑ GOST R 53892-2010 . Preluat la 20 mai 2021. Arhivat din original la 20 mai 2021. (неопр.)
Literatură
- Stanley E. Portney. Project Management for Dummies = Project Management For Dummies. - M . : „Dialectică” , 2006. - S. 368. - ISBN 0-7645-5283-X .
- Russell D. Archibald. Management of high technology programs and projects = Management of High Technology Programs and Projects. - M . : Academia Ai-ti, 2004. - S. 472. - ISBN 5-98463-002-3 .
- Newell Michael V. Management de proiect pentru profesioniști. Ghid de pregătire pentru examenul de certificare. - Kudits-press, 2008. - P. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2 .
- Tom DeMarco. termen limita. Un roman despre managementul proiectelor . - M . : Vershina, 2006. - S. 143 . — ISBN 5-9626-0132-7 .
- Așmanov Igor Stanislavovici Viața în interiorul unei bule . - M . : Mann, Ivanov și Ferber, 2008. - S. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6 . Arhivatpe 3 iunie 2009 laWayback Machine
- Kim Heldman. Management profesional de proiect . - M. : Binom, 2005. - S. 517 . — ISBN 5-94774-234-9 .
- Lapygin Yu. N. Managementul proiectelor: de la planificare la evaluarea performanței. - M. : Omega-L, 2008. - S. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3 .
- Minkevich A., Dertsap S. Management de proiect. Cum să fii profesionist. - M: Editura Alpina , 2020. - 232 p. - ISBN 978-5-907274-75-4
Link -uri