Managementul personalului

Versiunea actuală a paginii nu a fost încă examinată de colaboratori experimentați și poate diferi semnificativ de versiunea revizuită la 24 ianuarie 2022; verificările necesită 17 modificări .

Managementul personalului ( în engleză  managementul resurselor umane, HRM, HR-management ) este o funcție specializată în organizațiile care vizează gestionarea forței de muncă angajate [1] , care, de regulă, este dotată cu o unitate specială („departamentul resurse umane”, „personal serviciu de management”, „departamentul de resurse umane”). Uneori, această funcție este denumită managementul resurselor umane ( English  Human Resources Management , apărut în anii 1970 în SUA) pentru a o sublinia ca una dintre direcțiile strategice din cadrul abordării resurselor a organizației [2] .

Istorie

În perioada abordării tradiționale a managementului personalului (din mileniul III î.Hr. până în anii 1800), sarcina principală a fost coordonarea activității muncii, elemente de management sistematic al muncii sunt deja remarcate în cele mai vechi societăți de sclavi ( Egiptul Antic ). , Grecia antică , China antică , imperiul roman ), în sistemele de serviciu al muncii ( mita și altele), în cele mai vechi sisteme de muncă salariată ( collegia în Imperiul Roman târziu ), în sistemele breslelor meșteșugărești medievale . Aceste sisteme de relații se numesc managementul personalului tradițional, în care nu există un concept conștient de management al oamenilor ca activitate separată cu o bază științifică proprie. Se poate defini managementul personalului tradițional ca pre-științific [3] .

Primele baze științifice ale managementului personalului au apărut în anii 1800 în lucrările lui Charles Babbage și Robert Owen și au fost dezvoltate în continuare de oameni de știință, cercetători și practicieni precum Winslow Taylor , John Commons ,  Hugo Munsterberg , Elton Mayo , Walter Dill Scott . Treptat, odată cu dezvoltarea bazei științifice, managementul personalului a devenit o profesie și deja la sfârșitul anului 1910 au apărut primele departamente de management al personalului la unele întreprinderi din SUA [3] . Au devenit mai răspândite imediat după primul război mondial în Statele Unite și apoi în Europa. În viitor, a avut loc apariția și dezvoltarea sistemelor de relații industriale (relații industriale engleze), managementul personalului, și înainte de apariția conceptelor moderne de management al resurselor umane (din anii 1970-1980) [3] . 

Management strategic de personal

Esența abordării strategice a managementului personalului constă în faptul că organizația tratează personalul și managementul acestuia ca un factor critic în atingerea obiectivelor acestora. Adică strategia organizației în sens larg este obiectivele acesteia, iar personalul organizației și modul în care este aranjată lucrul cu acestea este considerat ca unul dintre factorii pentru atingerea acestor obiective [4] . Deci, în multe întreprinderi industriale de la sfârșitul secolului al XIX-lea din Europa și SUA, proprietarii acestor întreprinderi foloseau forța de muncă a muncitorilor necalificați, care erau considerați ca o „adăugire” la transportor sau la mașină, toate acestea s-au întâmplat într-o situație. unde oferta de muncă a depășit semnificativ cererea pentru aceasta. Așadar, abordările folosite în managementul personalului (ca resursă ieftină ușor și rapid înlocuită) la sfârșitul secolului al XIX-lea corespundeau absolut strategiei acestor întreprinderi industriale, în care s-a pus accentul pe capital (echipamente, tehnologie). Prin urmare, în cel mai larg aspect, managementul personalului poate fi numit strategic dacă ajută la realizarea strategiei organizației [3] .

Există o serie de alte concepte care sunt folosite pentru a descrie managementul strategic al personalului. De exemplu, managementul personalului este strategic atunci când este aliniat cu obiectivele organizației atât pe verticală, cât și pe orizontală. [4] Conformitatea verticală înseamnă că sistemul PM vă permite să implementați strategia organizației, conformarea orizontală înseamnă că elementele individuale ale sistemului PM corespund între ele, nu se contrazic, dar oferă sinergie. [3] Următoarea etapă a analizei are în vedere PM strategic prin prisma ideilor de capital uman și sisteme de înaltă implicare – eficiență ridicată a așa-zisului. Sisteme de lucru de înaltă performanță (HPWS). [5] Aceste idei se bazează pe presupunerea că, cu ajutorul sistemelor eficiente de implicare a personalului (HPWS), o organizație construiește relații cu personalul dintr-o poziție cu sumă diferită de zero și, ca rezultat, obține un avantaj competitiv pe termen lung datorită la o implicare ridicată, participarea personalului. [6]

Practici moderne de management al personalului

Organizația modernă există pe piața financiară , pe piața produselor sau serviciilor și pe piața muncii .

Lucrând pe aceste piețe, orice organizație folosește atât practicile profesionale, cât și știința luării deciziilor pe aceste piețe. Așadar, lucrând pe piața financiară, organizația folosește practica profesională - contabilitate , și o știință specializată de luare a deciziilor în piața financiară - analiză financiară , management financiar [7] . Principiile contabile diferă în diferite țări (datorită legislației), iar acest lucru va cauza diferențe în practicile profesionale, dar în cadrul aceleiași companii, datele obținute ca urmare a contabilității din diferite țări vor fi rezumate în indicatori unici și utilizate deja în finanțe pentru ia decizii cu privire la structura datoriilor, nivelul de profitabilitate etc. La rândul său, pe piața clientului (piața de bunuri și servicii), organizația folosește practici profesionale - vânzări și, în același timp, este ghidată de știința luarea deciziilor - marketing , cu ajutorul căruia se determină segmentarea clienților , poziția pe piață , linia de produse sau servicii etc. La rândul lor, practicile profesionale sunt utilizate în managementul personalului:

Aceste practici se bazează pe diverse principii profesionale, standarde, legislație și depind de dezvoltarea unei infrastructuri adecvate a pieței muncii. Prin urmare, ele pot diferi semnificativ în diferite țări sau chiar regiuni ale aceleiași țări. De exemplu, menținerea cărților de muncă în Federația Rusă și absența unei astfel de practici în SUA; recrutarea din reclame la televiziune sau transportul public din țările cu penetrare scăzută a internetului, prezența sau absența agențiilor de recrutare etc. Practicile profesionale de HR sunt destul de bine dezvoltate, iar studiile arată că, aplicate cu pricepere, permit companiilor să obțină un avantaj competitiv [8] .

De la începutul anilor 2000, lucrul cu personalul din marile companii internaționale a fost construit ca un sistem de procese de afaceri interconectate care acoperă una sau alta practică de HR (recrutare, remunerare etc.) și reflectă succesiunea și natura interacțiunii cu rol [9] .

Companiile internaționale se străduiesc să standardizeze și să simplifice procesele de afaceri HR (de exemplu, o singură procedură globală de aprobare a posturilor vacante și un proces de recrutare), ceea ce le permite să organizeze munca în personal printr-un sistem de centre globale de servicii HR (ing. HR Shared Service Center ) [10] . De regulă, arhitectura de bază a proceselor de afaceri de HR este încorporată în platforma de informații utilizată, care se adaptează doar puțin la specificul unei anumite organizații client. Setul de procese de afaceri HR și modul în care compania gestionează implementarea acestor procese se numește HR operațional ( HR Operations, People Operations ) [10] .

Știința luării deciziilor în domeniul personalului este încă un domeniu de cunoaștere în curs de dezvoltare, nu bine stabilit (comparativ cu știința luării deciziilor în finanțe sau marketing) [7] . Scopul managementului personalului, ca știință a luării deciziilor, este de a asigura succesul organizației prin îmbunătățirea calității deciziilor luate cu privire la personal - acesta este următorul pas în dezvoltarea științei managementului personalului, pe care o propune John Boudreau. a desemna cu termenul „ Talentship ” [7] .

Managementul resurselor umane ca activitate de specialitate conștientă nu implică necesitatea unui specialist formal, grup sau departament pentru managementul personalului, ci poate fi realizat ca o combinație a rolurilor suplimentare ale managerilor din alte funcții de producție sau de servicii ale întreprinderii și externalizare. Așa că aproximativ 30% din toți angajații din Statele Unite lucrează în organizații care nu au un specialist separat, un departament oficial de HR [1] . Acest lucru se aplică nu numai organizațiilor mici și mijlocii, unele companii mari, inclusiv cele internaționale, lucrează fără un departament oficial de HR. Sandvik a experimentat cu externalizarea multor funcții de resurse umane la începutul anilor 2000 [11] .

Administrarea Personalului

Administrarea personalului acoperă practici precum „gestionarea înregistrărilor personalului” și „înregistrările personalului”. Administrarea personalului depinde de legislația țării în care își desfășoară activitatea organizația sau filiala acesteia, este reglementată și, de regulă, controlată de autoritățile executive relevante (de exemplu, Inspectoratul de Stat al Muncii din Rusia). Posturile de specialiști HR care sunt angajați în acest domeniu se numesc „administrator HR”, „inspector HR”, „specialist în managementul documentelor HR”, „administrator HR”.

Pentru o organizație, contabilitatea personalului este esențială - disponibilitatea datelor de personal precise și de încredere în sistemele informaționale ale companiei este ceea ce au nevoie managerii companiei pentru a lua decizii. Întrucât respectarea cerințelor legislației privind fluxul de documente local și munca de birou este considerată de companii drept „costul de a face afaceri” în acest teritoriu. De exemplu, menținerea unui cazier militar (tabelul de înregistrare militară) este o cerință legală pe teritoriul Federației Ruse, dar din punctul de vedere al unei organizații comerciale nu are sens, prin urmare organizația evaluează riscul de nerespectare a legislația specifică și cântărește costul riscului ( amenda potențială și probabilitatea acesteia) și costul conformității (costul serviciului unui administrator de înregistrare militară - în stat sau în afara statului), și decide să mențină, să ignore sau să externalizeze acest lucru. sarcina [1] .

Așadar, companiile IT moderne, start-up-urile aflate în stadiul de creștere rapidă, de regulă, nu deschid birouri reprezentative sau sucursale în multe țări deodată, unde plănuiesc să angajeze un număr mic de angajați care lucrează de la distanță. Pentru a respecta cerințele legale și fiscale ale acestor țări, aceste companii apelează la serviciile agențiilor specializate de administrare a personalului, care acționează ca „împuternicit” în ceea ce privește relațiile locale de muncă – angajează personal în statul lor, și astfel asigură respectarea prevederilor cerințele muncii și alte legislații într-o anumită țară, iar angajatul însuși lucrează pentru un startup

Recrutare

Recrutarea ( recrutare în limba engleză  , achiziție de talente ) include activități precum recrutarea, căutarea, screening-ul, selecția, integrarea personalului. Motivul apariției posturilor vacante în organizație este dezvoltarea acesteia (creștere, schimbări, reorganizări) și mișcarea personalului (mișcări interne și cifra de afaceri ). Scopul recrutării este de a asigura organizației în timp util cantitatea și calitatea necesară de personal. Din punct de vedere organizatoric, există trei parametri cheie în recrutare:

  1. Timp de închidere a unui post vacant  - cu cât postul rămâne mai mult deschis, vacant, cu atât timpul de inactivitate este mai lung, scăderea eficienței altor angajați din cauza redistribuirii temporare a sarcinilor, volumul de muncă suplimentar. În marile companii globale, timpul de închidere a posturilor vacante este măsurat în raport cu nivelul, tipul posturilor vacante - manageri, specialiști, personal de producție sau de linie. În medie, timpul de închidere a posturilor vacante pentru managerii din întreaga lume durează de la 60 la 180 de zile, pentru specialiști - până la 40-50 de zile, pentru muncitori - până la 30 de zile [12] .
  2. Calitatea recrutării, care este definită ca respectarea de către candidat a cerințelor postului și a culturii companiei. Atunci când ia o decizie în favoarea unui anumit candidat, specialistul în recrutare răspunde la două întrebări: în primul rând, dacă acest candidat va putea îndeplini munca cerută - recrutorul evaluează performanța viitoare a candidatului și, în al doilea rând, dacă acest candidat se va „alătura” o anumită echipă, echipă, organizație; dacă ambele părți sunt confortabile să lucreze împreună. Calitatea recrutării este măsurată cu ajutorul indicatorului de retenție a candidaților, care se calculează ca proporție de candidați care lucrează în companie după 1 an de la data angajării.
  3. Costul de recrutare este al treilea parametru cheie al procesului. Costul de recrutare este calculat ca costul total mediu al organizației pentru ocuparea unui post vacant. Aceste costuri pot include salariile recrutorilor specialiști din stat, costul postării anunțurilor de angajare pe diverse resurse și/sau costul agențiilor de recrutare etc.

Într-o situație de ofertă limitată de forță de muncă, organizațiile aflate în procesul de recrutare rezolvă problema de optimizare sub trei constrângeri interdependente: timp, calitate, preț. În toate cazurile, procesul de recrutare este un compromis suboptim: perfecționismul sau căutarea „candidatului perfect” este o greșeală comună a unui recrutor neexperimentat sau manager de angajare. Modelul statistic al opririi optime de la teoria căutării arată că decizia optimă este în favoarea celui mai bun dintre 37% dintre candidații posibili.

Onboarding ( în engleză  onboarding ) include un set de activități menite să ofere unui nou angajat cunoștințele necesare despre organizație în general (așa-numita „introducere în organizație”) și despre domeniul specific al activității sale în special („introducere”), care au drept scop reducerea timpului de muncă neproductivă din cauza lipsei acestor cunoștințe specifice și a contactelor în cadrul organizației. În literatura perioadei sovietice a fost folosit termenul de „adaptare”, care se referă mai degrabă la un grup de procese psihofiziologice la un nou angajat, pe care organizația modernă încă nu le gestionează. Practica modernă de onboarding, desigur, poate contribui la o adaptare psihofiziologică mai ușoară a unui nou angajat, cu toate acestea, scopul gestionării evenimentelor de onboarding este de a oferi infrastructura necesară (cunoștințe, contacte și conexiuni, echipamente etc.) pentru ca un nou angajat să intre rapid la locul de muncă. Onboarding-ul este etapa finală a procesului de recrutare, programele de pregătire introductivă sunt elaborate și coordonate, de regulă, de specialiști în formare și dezvoltare a personalului.

Instruire și dezvoltare

Pregătirea și dezvoltarea personalului include domenii precum formarea (inclusiv formarea introductivă, vocațională, generală și de afaceri), dezvoltarea managerială (leadership), dezvoltarea carierei, programele de dezvoltare a angajaților cu potențial ridicat. Scopul pregătirii și dezvoltării personalului este de a umple golul dintre nivelul actual sau necesar de cunoștințe, abilități și abilități ale personalului organizației de astăzi și viitorul, nivelul planificat de cunoștințe, abilități și abilități [1] .

Pregătirea ( instruirea ) personalului, de regulă, este de natură practică, aplicată, este de scurtă durată și se implementează cu întreruperi minime de la locul de muncă sau la locul de muncă, ceea ce este diferit de educație .

În orice organizație, un angajat învață într-un fel sau altul în procesul de muncă, își îmbunătățește abilitățile singur sau cu ajutorul unor colegi mai experimentați. Pentru a direcționa și accelera pregătirea unui angajat în direcția potrivită pentru organizație, marile companii angajează specialiști în formare și dezvoltare care administrează procesul de instruire - asistând angajații și managerii în întocmirea Planurilor Individuale de Dezvoltare (IDP), organizarea de traininguri corporative, lucrul cu aplicații pentru instruire externă (de la organizații terțe și în centre de formare), suport pentru sistemele interne de administrare a învățării corporative ( sistem de management al învățării engleze  , LMS ), analiza datelor de instruire și raportare.

În organizațiile cu expertiză vocațională sau de servicii unică, sunt înființate centre interne de formare în care angajații cu experiență lucrează ca formatori interni și formează noi angajați cu această expertiză unică. Necesitatea acestor centre pentru companii apare atunci când în mod obiectiv nu există specialiști cu nivelul de calificare cerut pe piața muncii, astfel încât organizațiile care cântăresc opțiunile strategice „cumpărare-recrutare” sau „preda-formare” și iau o decizie în favoarea „preda”. ”. De exemplu, centre de instruire pentru ingineri de service pentru întreținerea și operarea echipamentelor unei anumite companii, centre de formare a companiilor aeriene pentru instruirea însoțitorilor de bord. Pentru a evalua eficacitatea antrenamentului, este utilizat modelul Donald Kirkpatrick , propus în 1959, care include evaluarea antrenamentului la 4 niveluri:

Modelul Kirkpatrick este unul dintre cele mai „durate” modele utilizate [14] în modelele de HR, ceea ce se explică nu atât prin acuratețea sa logică, cât prin imposibilitatea practică a implementării sale complete - organizațiile evaluează formarea la nivelurile 1 și 2. , și aproape niciodată nu evaluați la nivelurile 3 și 4, deoarece este aproape imposibil să izolați și să evaluați factorii necesari. Costul măsurării acestei eficiențe poate fi de multe ori mai mare decât efectul dorit în sine [14] . Companiile internaționale mari cheltuiesc până la 2% din totalul costurilor totale de personal pentru formare și dezvoltare. [cincisprezece]

Recompensa

Gestionarea remunerației totale ( recompense totale ) include gestionarea tuturor fondurilor monetare (monetare) și nemonetare, serviciilor, beneficiilor pe care angajatul le primește de la organizație (angajator) pentru munca sa. Termenul de remunerare cumulativă înlocuiește denumirea folosită anterior „ compensații și beneficii” ( compensații și beneficii în limba engleză  , C&B ) datorită accentului pus pe participarea angajatului la obținerea succesului organizației și, ca urmare, a remunerației pentru aceasta. participarea, acest proces este propus a fi considerat din punctul de vedere al unui joc cu o sumă diferită de zero . În timp ce termenul de compensare implică un joc cu sumă zero . Diferența de accent poate fi observată pe exemplul „sistemului de remunerare fără limită superioară - plafon ” pentru profesioniștii în vânzări ( plan de vânzări neplafonate ), unde se presupune un anumit procent din vânzări fără restricții, adică cu cât vinzi mai mult, cu atât mai mult primesti.

Necesitatea de a gestiona remunerația totală se datorează schimbărilor de pe piața muncii: oferta de muncă, dinamica remunerației pe regiunile de prezență a companiei, segmentele de personal și cererea de muncă din partea companiei. Operând pe piața muncii, cumpărând forță de muncă, compania urmărește scopul de a minimiza costurile cu forța de muncă, asigurând în același timp (menținând) atractivitatea ca angajator. Pentru a face acest lucru, organizațiile realizează clasificarea posturilor (așa-numita „Arhitectura posturilor, locurilor de muncă”, sisteme de note și benzi) conform metodelor internaționale general acceptate, ceea ce face posibilă compararea diferitelor locuri de muncă de la diferite companii din piata mondiala a muncii. Companiile de consultanță efectuează sondaje globale de salarizare în diverse sectoare de afaceri și vând rezultatele acestor sondaje organizațiilor clienți. Pe baza datelor din aceste studii, organizațiile compară nivelurile de remunerare pentru pozițiile lor cu nivelul de pe o anumită piață din sectorul lor. Rapoartele conțin valoarea mediană a remunerației monetare pentru fiecare grup de poziții și intervalele de 80% (sub piață) și 120% percentile (peste piață) defalcate în componente: partea constantă a pachetului de remunerare - bază anuală salariul ( ABS ) și remunerația totală în numerar ( total target cash, TTC ), care include atât salariul anual (ABS) cât și partea variabilă - bonusuri, bonusuri în numerar [16] .

Pentru a stabili nivelul de salariu al unui anumit angajat, specialistul în compensare compară nivelul de calificare al angajatului specific pentru postul respectiv cu nivelul de plată al plății pentru postul respectiv și în conformitate cu conceptul general de remunerare al companiei (de exemplu, „plătim sub nivelul pieței). , în piață, sau plătim peste piață” ) recomandă un nivel de salariu anual. Diverse componente non-monetare și alte componente ale remunerației (ing. Beneficii și tipuri, avantaje) , de regulă, variază foarte mult de la organizație la organizație și sunt studiate separat, mai restrâns. Domenii separate sunt sistemele de împărțire a profitului , planurile de remunerare a specialiștilor în vânzări ( compensarea vânzărilor în engleză ) și remunerarea managerilor de top ( execComp în engleză - compensarea executivului ).

Procesul de management al performanței (ing. Managementul performanței) în organizațiile internaționale moderne este de obicei coordonat fie de direcția „Remunerare”, fie de direcția „Pregătire și dezvoltare personal”, uneori împreună cu funcția financiară. [unu]

Asociații profesionale pentru profesioniștii în resurse umane

În ciuda istoriei sale de peste un secol, managementul personalului ca tip de activitate profesională nu are încă standarde fundamentale sau instituționalizate, știința procesului decizional în domeniul capitalului uman, talente.

Puteți găsi companii care folosesc anumite practici de HR, de exemplu, distribuirea forțată a evaluărilor de performanță în intervalul 10-70-20, doar pentru că, de exemplu, General Electric o face . Totuși, marketerii sau finanțatorii aceleiași companii nu vor folosi orbește tehnicile General Electric într-o strategie de marketing sau abordare a managementului datoriilor, urmând o abordare la modă [17] .

În ciuda lipsei unei științe unificate a procesului decizional în domeniul capitalului uman, în lume există mai multe asociații profesionale internaționale de specialiști în HR care asigură schimbul de experiență și dezvoltarea practicilor profesionale, apartenența la aceste asociații poate contribui la angajarea unui specialist, mai ales dacă viitorul manager de angajare este membru al aceleiași asociații.

Cele mai mari sunt SHRM (Society for Human Resource Management, SUA) și CIPD (The Chartered Institute of Personnel and Development - Certification Institute for Personnel and Development, Marea Britanie).

Educație

Unul dintre primele programe și cursuri privind managementul personalului (personal și relații industriale, managementul angajării) a apărut la universitățile americane Dartmoth , University of Pennsylvania , Bryn Mawr în 1900-1910. În 1920, cursurile și programele de management al personalului erau predate în departamentele de economie și școlile de afaceri ale universităților din Chicago , Columbia, Harvard și Wisconsin . În 1926, John D. Rockefeller Jr. a furnizat fondurile care au fondat prima organizație non-profit importantă de cercetare și consultanță în domeniul MRU, Industrial Relations Counselors Inc. Primul manual academic despre managementul personalului a fost publicat în 1920 de Administrația Personalului de către Tead și Metcalf. În 1922, cu donații de la Rockefeller Jr., a fost înființată prima Secție de Relații Industriale la Universitatea Princeton [3] .

De la sfârșitul secolului al XX-lea, programele MRU au fost oferite de aproape toate departamentele economice ale universităților din lume. Multe universități de top își oferă programele pe platforme masive de cursuri online .

Sisteme informatice HRM

Odată cu dezvoltarea tehnologiei de calcul, automatizarea în domeniul resurselor umane a devenit importantă. Marile corporații implementează sisteme de analiză end-to-end , iar companiile mai mici implementează sisteme de resurse umane. Există o opinie că pentru departamentul de personal, introducerea sistemelor de control automatizate devine un moment cheie în dezvoltarea de noi procese care să ofere o experiență fundamental nouă de-a lungul întregului ciclu de viață al unui angajat [18] .

HCM (Human Capital Management), HRM (HR Management) sunt sisteme software aplicate pentru automatizarea managementului personalului. Exemple de module funcționale în sistemele HRM:

Note

  1. ↑ 1 2 3 4 5 Peter Boxall, John Purcell, Patrick M. Wright. 1 // Managementul resurselor umane / Peter Boxall, John Purcell, Patrick M. Wright. — Oxford University Press, 2009-09-02. Arhivat pe 8 martie 2022 la Wayback Machine
  2. ↑ Thomas A. Mahoney, John R. Deckop. Evoluția conceptului și practicii în administrarea personalului/managementul resurselor umane (PA/HRM)  // Journal of Management. - 1986-06. - T. 12 , nr. 2 . — S. 223–241 . - ISSN 1557-1211 0149-2063, 1557-1211 . - doi : 10.1177/014920638601200206 .
  3. ↑ 1 2 3 4 5 6 Kaufman, Bruce E. Verfasser. Gestionarea factorului uman: primii ani de management al resurselor umane în industria americană . - ISBN 978-0-8014-6166-8 , 0-8014-6166-9.
  4. ↑ 1 2 Porter, Michael E., 1947-. Strategia competitivă: ce este strategia (2011). Preluat: 23 martie 2021.
  5. ↑ Richard H. Franke. The Ultimate Advantage: Crearea unei organizații cu implicare ridicată Avantajul suprem: crearea unei organizații cu implicare ridicată De LawlerEdward E.III, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1992—371 pagini. 29,95 USD  // Academy of Management Perspectives. — 1993-02. - T. 7 , nr. 1 . — S. 105–106 . — ISSN 1943-4529 1558-9080, 1943-4529 . doi : 10.5465 /ame.1993.9409142063 .
  6. ↑ Barbara Austin. Avantaj competitiv prin oameni care dezlănțuie puterea forței de muncă. Jeffrey Pfeffer, Harvard Business School Press, Boston, 1994  // Journal of Organizational Behavior. — 1994-11. - T. 15 , nr. 6 . — S. 575–576 . — ISSN 1099-1379 0894-3796, 1099-1379 . - doi : 10.1002/job.4030150608 .
  7. ↑ 1 2 3 John W. Boudreau, Peter M. Ramstad. Dincolo de HR  // Companionul Routledge pentru managementul strategic al resurselor umane. — Routledge. - ISBN 978-0-203-88901-5 , 978-1-135-98198-3, 978-0-415-77204-4 .
  8. ↑ Mark A. Huselid, Brian E. Becker. Impactul Sistemelor de lucru de înaltă performanță, eficacitatea implementării și alinierea cu strategia asupra averii acționarilor  // Procedurile Academiei de Management. — 1997-08. - T. 1997 , nr. 1 . — S. 144–148 . — ISSN 2151-6561 0065-0668, 2151-6561 . - doi : 10.5465/ambpp.1997.4981101 .
  9. ↑ Procese  moderne de resurse umane  . Manual HRM . Preluat la 26 martie 2021. Arhivat din original la 11 aprilie 2021.
  10. ↑ 1 2 HR Shared Services | Fișe  informative _ CIPD . Preluat la 26 martie 2021. Arhivat din original la 14 aprilie 2021.
  11. ↑ Sandvik deschide noi baze cu un acord global de externalizare a resurselor umane: programul de transformare le permite resurselor umane să se concentreze pe strategie  // Human Resource Management International Digest. - 2005-01-01. - T. 13 , nr. 4 . — S. 30–31 . — ISSN 0967-0734 . - doi : 10.1108/09670730510599586 .
  12. ↑ Călătoria către clasa mondială începe aici |  Grupul Hackett  _ . www.thehackettgroup.com . Preluat la 21 martie 2021. Arhivat din original la 5 martie 2021.
  13. ↑ Kirkpatrick, Donald L. Evaluarea programelor de formare: cele patru niveluri . - Berrett-Koehler, 2012. - ISBN 1-57675-348-4 , 978-1-57675-348-4.
  14. ↑ 1 2 Adelsberg David, Van; Cărucior, Edward. Running Training Like a Business: oferind o valoare inconfundabilă (ediție cu litere mari de 16 puncte). . - Readhowyouwant, 2011. - ISBN 0-3693-1574-X , 978-0-3693-1574-8.
  15. ↑ Gartner: Alimentarea viitorului  afacerilor . Gartner . Preluat la 21 martie 2021. Arhivat din original la 21 martie 2021.
  16. ↑ World@  Work . Preluat la 22 martie 2021. Arhivat din original la 19 martie 2021.
  17. ↑ Boudreau, John W. Dincolo de HR: noua știință a capitalului uman. . - Harvard Business Review Press, 2007. - ISBN 978-1-4221-4813-6 , 1-4221-4813-0.
  18. ↑ Millner, Khan, 2022 , The Role of Technology in HR Transformation, p. 77-80.

Literatură

  Accesați articolul Wikidata  Dicționare și enciclopedii
În cataloagele bibliografice