Modelul de sistem viabil ( VSM ) este un model al structurii organizatorice a oricărui organism viabil sau sistem autonom . Un sistem viabil este orice sistem capabil să-și mențină existența separată într-un anumit mediu. Una dintre principalele caracteristici ale sistemelor rezistente este că se pot adapta la condițiile de mediu în schimbare.
Acest model a fost propus de teoreticianul și ciberneticianul în cercetare operațională Stafford Beer în cartea sa The Brain of the Firm (1972) [1] . Împreună cu lucrările timpurii ale lui Beer privind aplicarea ciberneticii în management, această carte a fondat efectiv cibernetica managementului.
În primul rând, trebuie spus despre teoria cibernetică a organizațiilor, care face parte din modelul de sistem viabil (VSM). Ea propune să considere sistemele viabile drept recursive ; unele sisteme viabile conțin alte sisteme viabile, care pot fi modelate folosind descrieri cibernetice care sunt identice atât cu sistemele superioare, cât și cu cele inferioare din ierarhia containerelor (Beer numește această proprietate a sistemelor viabile izomorfism cibernetic ).
O scurtă descriere cibernetică a elementelor unui nivel de VSM.
Un sistem viabil constă din cinci subsisteme care interacționează care pot fi mapate ca aspecte ale structurii organizaționale. În linii mari, Sistemele 1-3 se ocupă de activitățile operaționale ale unei organizații („aici și acum”), în timp ce Sistemul 4 se ocupă de „acolo și apoi” - răspunsul strategic la impactul provocărilor externe, de mediu și viitoare de mediu. Sistemul 5 este responsabil de echilibrarea „aici și acum” și „acolo și atunci” pentru a forma directivele care vor asigura viabilitatea organizației.
Pe lângă subsistemele care alcătuiesc primul nivel de recursivitate, mediul extern este reprezentat în model. Prezența mediului extern reflectă în model sfera de aplicare a sistemului, fără de care este imposibil să se țină cont de contextul sau baza interacțiunilor interne ale organizației.
Modelul se bazează pe arhitectura creierului și a sistemului nervos. Sistemele 3-2-1 sunt identificate cu sistemul nervos autonom . Sistemul 4 întruchipează cunoașterea și comunicarea. Sistemul 5 este funcțiile superioare ale creierului, inclusiv introspecția și luarea deciziilor [2] .
În The Heart of the Enterprise [3] , parte a seriei Brain of the Firm, Beer aplică principiul diversității necesare al lui Ashby : numărul de stări posibile ale unui sistem sau ale elementelor unui sistem. Există două aforisme care permit unui observator să calculeze diversitatea ; patru principii de organizare ; teorema sistemelor recursive ; trei axiome ale controlului și legea coeziunii . Aceste reguli asigură menținerea diversității necesare, iar resursele corespund nevoilor.
Acestea sunt aforisme:
(Principiile sunt „surse primare ale unui anumit rezultat”)
Aceste principii sunt:
Această teoremă spune:
Aceste axiome sunt:
Această lege ("conservarea a ceva în natură") spune:
Cartea „Creierul firmei” (p. 163) descrie un vector triplu pentru caracterizarea activității în Sistemul 1 (trei măsuri de performanță). Se bazează pe trei indicatori:
Actual: „Ce putem realiza în prezent cu resursele existente și constrângerile existente.”
Cash: „Acesta este ceea ce am putea realiza (adică acum) cu resursele existente, cu constrângerile existente, dacă ne-am asuma cu adevărat o astfel de sarcină”.
Potențial: „Aceasta este ceea ce vom putea face prin dezvoltarea resurselor noastre și ridicarea restricțiilor, acționând în limitele posibilităților și capacităților noastre”.
Stafford Beer adaugă: „Ar fi bine să facem aceste definiții mai ușor de înțeles”. Sistemul 4 funcționează în esență pentru a realiza potențialul.
Apoi determină performanța: acesta este raportul dintre indicatorul real și cel calculat;
productivitatea latentă: acesta este raportul dintre calculat și potențial;
performanța curentă: acesta este raportul dintre performanța reală și potențială, precum și raportul dintre performanța latentă și cea estimată.
Luați în considerare gestionarea unui proces cu venituri în numerar sau economii pentru o companie sau un guvern: 100.000 de lire sterline ar putea fi atinse, dar sunt planificate 60.000 de lire sterline. Vânzările reale, economiile sau taxele s-au ridicat la 40.000 GBP.
Apoi, exponent potențial = £100.000; numerar = 60.000 GBP; real = 40.000 GBP.
Deci Productivitate Latentă = 60/100 = 0,6;
performanta = 40/60 = 0,67;
performanța curentă = 0,6 x 0,67 = 0,4 (sau real/potențial 40/100).
Această tehnică (cunoscută și ca normalizare S) poate fi aplicată în mod similar într-un mod general. De exemplu, pentru orele petrecute pe o sarcină sau producție în procesul de creare a unui produs.
Când indicatorul propriu-zis diferă de cel de numerar, pentru că cineva a făcut ceva bine sau, dimpotrivă, rău, atunci semnalul algedonic este trimis managerului. Dacă măsurile corective, îmbunătățirea tehnologiei sau corectarea erorilor nu sunt luate în timp util, semnalul este ridicat la următorul nivel de control. Deoarece metricile sunt calculate în ordinea ierarhiei de control, nu este nevoie în mod special de escaladare a semnalului, dar funcțiile de rutină de procesare a semnalului ar trebui construite ținând cont de cele mai comune practici euristice . Aceste euristici trebuie monitorizate și ajustate în mod constant de către System 4.
Companiile folosesc aceste valori pentru a îmbunătăți performanța atunci când sunt realizate valori reale sau potențiale, de exemplu, sub formă de bonusuri de performanță, acorduri de împărțire a profitului sau drepturi de proprietate intelectuală.
În recursiunea ascendentă a unui sistem viabil, în contextul fiecărui nivel de autonomie 5-4-3-2, metasistemul își mărește diversitatea.
Acesta definește un metalanj de stivă pentru a crește capacitățile de rezoluție a ambiguității ale autonomiilor de nivel inferior. Dacă cineva apropiat de nivelul de proces are nevoie de inovare pentru a atinge performanța potențială sau prezentă, ajutorul poate fi oferit de un sistem de management al diversității de nivel superior.
Un semnal Algedonic este trimis atunci când cifra reală se abate cu o sumă semnificativă statistic de la numerar, ceea ce vă permite să automatizați acest proces.
Noțiunea de creștere a diversității pentru a elimina o stare ambiguă sau indecidabilă (cunoscută și ca rezolvare de probleme) este subiectul conjecturii matematice a lui Gregory Chaitin despre teoria informației algoritmice și oferă un cadru teoretic potențial riguros pentru controlul euristic general. Dacă un proces nu produce un anumit produs, informații suplimentare, dacă este posibil, vor corecta acest lucru prin rezolvarea incertitudinii, conflictului sau imposibilității de rezolvare.
A Platform for Change (Stafford Beer 1975) a elaborat propuneri de colectare a documentelor pentru autoritățile fiscale, inclusiv poliția și instituțiile medicale, pentru a crea un sistem global de monitorizare. Aici, „Etica relevantă” evoluează de la „Etica experimentatorului” și „Etica intestinelor” la un nivel echilibrat, transformând „organizația tradițională” într-o „organizație inovatoare”, condusă de enunțuri (criteriile fericirii „ întrebări de măsurare” în „Platform for Change” p. 163— 179) din „mediul software”, iar cultura capătă o abordare sistematică și „ Homo Faber ” (om-creator) devine „Homo Governor” (om-autocrat). [6]
În ceea ce privește VSM, măsura diversității a fost utilizată anterior pentru a compara resursele umane, mașinile și capitalul cu munca de producere a produselor sau furnizare de servicii. Într-un set de procese, unele lucrări sunt efectuate de o singură persoană. Unele procese sunt efectuate de mai multe persoane, iar uneori mai multe procese sunt efectuate de aceeași persoană. Pe parcursul zilei de lucru, participantul care îndeplinește sarcinile poate muta atenția între sistemele interne și externe 1, 2, 3, 4 și 5 din moment în moment.
Alegerile sau deciziile variază, iar costul lor (sau intensitatea muncii) determină varietatea și, prin urmare, resursele necesare pentru a face treaba. Procesele de fabricație (Sistemul 1) gestionate operațional de către Sistemul 3 prin monitorizarea performanței și asigurarea fluxului de produse (Sistemul 2) între Sistemul 1 și utilizatorii externi.
Sistemul 3 este capabil să auditeze (prin Sistemul 3*) performanța trecută, astfel încât „momentele proaste” ale producției să poată fi comparate cu „vremurile bune”. Dacă ceva nu merge bine și nivelul de risc crește, System 3 cere ajutor sau trimite colegi să ajute. Acesta este semnalul „durere” în semnalele algedonice, care este declanșat automat atunci când performanța nu permite atingerea unor obiective posibile. Problema buclei autonomiei homeostatice în sistemele 3-2-1 este absorbită pentru a fi rezolvată în cadrul autonomiei sale metasisteme. Recomandările Sistemului 4 (departamente de cercetare, departament de marketing etc. joacă rolul său) sunt destinate dezvoltării.
Dacă sunt necesare resurse suplimentare, Sistemul 5 va lua o decizie bazată pe cele mai bune opțiuni oferite de Sistemul 4. Va fi necesară escaladarea către conducerea superioară (până la nivelul de recursivitate metalingvistică) dacă decizia necesită mai multe resurse decât nivelul actual de capacitate și varietatea poate face față. Semnalul de plăcere în semnalele algedonice, atunci când se aplică inovații utile , este procesat într-un mod similar.
Într-o afacere mică, toate aceste funcții pot fi îndeplinite de o singură persoană sau distribuite între participanți. În întreprinderile mari, rolurile se pot diferenția și deveni mai specializate, subliniind unul sau mai multe aspecte ale VSM. Condițiile locale, mediul și natura serviciului sau produsului determină modul în care depozitarea, vânzările, publicitatea, promovarea, corespondența, impozitarea, finanțele, salariile etc. se încadrează în acest model. Nu toate companiile plătesc pentru operațiunile lor (de exemplu, școli, asistență medicală gratuită, forțele de ordine) și este posibil ca voluntarii să nu fie plătiți. Publicitatea sau livrarea poate să nu facă parte din afacere sau pot fi activitatea principală. Indiferent de circumstanțe, toate afacerile trebuie să fie utile utilizatorilor lor, dacă doresc să rămână viabile. Pentru toți participanții, întrebarea centrală rămâne: „Ar trebui să fac această operațiune ca de obicei sau să inovez?
Stafford Beer a dedicat The Brain of the Firm colegilor săi din trecut și prezent cu cuvintele „Absolutum obsoletum”, pe care le-a tradus prin „Dacă funcționează, este deja depășit”.
Organizatii: