Management

Caracteristicile abordării situaționale:

1. Posibilitatea aplicării directe a științei în situații și condiții specifice.
2. Punctul central este situația - un set specific de circumstanțe care afectează organizația la un moment dat.
3. Managerii pot înțelege mai bine care tehnici vor fi cele mai propice pentru atingerea obiectivelor organizației într-o anumită situație.
4. Abordarea încearcă să lege tehnici și concepte specifice de situații specifice pentru a atinge obiectivele organizaționale mai eficient.
5. Abordarea exploatează diferențele situaționale dintre și în cadrul organizațiilor. Managerul trebuie să determine care sunt variabilele semnificative ale situației și modul în care acestea afectează performanța organizației.

Metodologia abordării situaționale a managementului:

• managerul trebuie să fie familiarizat cu instrumentele profesionale de management care s-au dovedit eficiente;
• managerul trebuie să fie capabil să anticipeze consecințele probabile (atât pozitive, cât și negative) din aplicarea unei anumite tehnici sau concept într-o anumită situație;
• Managerul trebuie să fie capabil să interpreteze corect situația. este necesar să se determine corect care factori sunt cei mai importanți într-o situație dată și care este efectul probabil al unei modificări a uneia sau mai multor variabile;
• managerul trebuie să fie capabil să selecteze tehnici specifice care ar provoca cel mai puțin efect negativ într-o anumită situație, asigurând astfel atingerea obiectivelor organizației în cel mai eficient mod.

Subiectul și obiectul managementului, relația lor

Subiectul managementului  este o persoană sau un grup de oameni care creează influențe manageriale în cadrul organizației și în vederea atingerii scopurilor și obiectivelor acesteia.

Obiectul managementului  este tot ceea ce se orientează influențele manageriale ale subiectului managementului. Obiectele managementului pot fi personalul organizației, concurenții acesteia, finanțele organizației, producția, vânzările, furnizorii de resurse, informațiile etc.

Subiectele și obiectele managementului sunt în mod colectiv sistemul de management al organizației

Subiectul și obiectul managementului interacționează cu mediul extern. În același timp, subiectul managementului (situat de sus) are impact asupra obiectului managementului (situat de jos), iar împreună afectează mediul extern. La rândul său, mediul extern afectează și subiectul și obiectul, obligându-i să se adapteze la noi realități.

Modele de management

Setul de idei care stau la baza sistemului de management al unei organizații se numește model de management.

Formarea modelului de management este influențată de factori religioși, geografici și politici. În știința managementului, se disting următoarele modele de management.

Model asiatic de management. Principalul factor care a influențat formarea modelului asiatic de management este filosofia budistă . Viziunea asupra lumii în Est este fundamental diferită de cea europeană, astfel încât utilizarea managementului în stil occidental în țările asiatice a fost imposibilă.

Trăsăturile caracteristice ale modelului asiatic de management sunt:

1. Relații intra-companie și inter-companie bazate pe încredere și înțelegere reciprocă a liderilor companiei.
2. Nivel relativ ridicat de educație a personalului.
3. Orientarea către încrederea partenerilor unul față de celălalt.
4. Conștientizarea contribuției comune la dezvoltarea organizației.

Baza managementului asiatic sunt relațiile prietenoase în echipă. Principala diferență față de stilul american de management constă în modul în care oamenii de afaceri conduc negocierile, care în procesul de discuție ating toate problemele, abordând treptat însăși esența problemei. Motivul pentru aceasta se datorează dorinței de a obține mai întâi încredere și abia apoi de a rezolva principalele probleme. Rutina zilnică și filosofia managerilor diferitelor modele diferă semnificativ.

Astfel, managementul japonez presupune:

1. Timp de lucru numai in uniforma.
2. Premiu obligatoriu pentru realizări în muncă.
3. Funcționarea și dezvoltarea „ cercurilor de calitate ”.
4. Organizarea unei săli de mese comune pentru manageri și muncitori.
5. Folosind practica angajării pe viață.

Ideologia managementului chinez și practicile de management chinezesc s-au format sub influența confucianismului . Învățăturile lui Confucius au modelat dragostea poporului chinez pentru ierarhie și control, stilul de conducere paternalist și autocratic și importanța relațiilor de familie și a legăturilor de afaceri. Leadership-ul, în conformitate cu tradiția confuciană, este axat pe grija pentru bunăstarea angajaților, pe armonie în grupurile de lucru, lucru în echipă și dăruire. În mod ideal, liderii chinezi ar trebui să fie umili și dedicați organizației lor. Se așteaptă ca angajații lor să lucreze neobosit pentru binele organizației lor. Stilul lor de management este axat pe unitatea strictă de comandă și controlul complet asupra organizației. [patru]

Model occidental de management. Acest model de management se bazează pe următoarele prevederi fundamentale: responsabilitatea individuală; autoafirmarea șefilor de divizii separate la întreprindere. Principalii participanți la modelul de management occidental sunt proprietarii, acționarii, managerii, organizațiile guvernamentale, bursele și firmele de consultanță. Managementul managementului prin servicii de consultanță este una dintre modalitățile de stimulare a eficienței activităților companiei prin analiza aprofundată a problemelor existente în business și, în consecință, propunerea de planuri de dezvoltare a personalului companiei. Modelul occidental de management se caracterizează prin:

1. Angajaților le lipsește simțul dăruirii față de munca lor.
2. Managementul unic în luarea deciziilor (subordonații îl ajută doar să aleagă o soluție bazată pe o analiză a costurilor de producție , vânzări).
3. Separarea relațiilor de afaceri de cele personale.

În managementul occidental se remarcă managementul american, englez și german. Managementul american presupune implementarea următoarelor prevederi:

1. Managerii sunt simpli; managerii recurg la ordine atunci când convin asupra unei decizii în cadrul negocierilor.
2. Managerii nu fac digresiuni lungi, ci trec imediat la însăși esența problemei.

Managementul englezesc se concentrează pe:

1. Despre costurile de producție (dorința de reducere constantă a acestora).
2. Dezvoltarea de noi produse intensive în știință, cercetare și dezvoltare amănunțită .
3. Flexibilitate în utilizarea proceselor tehnologice.

Managementul german se caracterizează prin următoarele caracteristici:

1. Previziune, disciplină înaltă.
2. Un lung proces de inovare, modernizare a producției.
3. Implementarea managementului companiei de către două structuri: consiliul de administrație și consiliul de supraveghere.

Fiecare model de management utilizat într-o întreprindere își lasă amprenta asupra proceselor de management din organizație: mecanismele de luare a deciziilor de management, structurile de management organizațional , prioritățile de management și planificare se schimbă ; mecanismele de implementare a tuturor funcțiilor și metodelor de management din organizație se schimbă.

Se poate spune că fiecare model de management conduce la un nivel diferit de eficiență economică a activităților economice ale organizației.

Sistemul de cunoștințe de management

Sistemul de cunoștințe despre managementul organizațiilor și sistemelor socio-economice se formează pe baza diverselor științe. În economia politică, în drept, în psihologie și în multe alte științe există secțiuni legate de management. O serie de discipline științifice specifice studiază în mod specific anumite funcții de management: probleme de planificare , contabilitate și luare a deciziilor, prelucrarea informațiilor etc., generalizarea experienței practice și dezvoltarea unor forme și metode mai avansate în vederea creșterii eficienței activităților de management. În acest sens, metodele cantitative și modelele decizionale sunt de o importanță deosebită.

Managementul la orice nivel este un sistem complex complex . De exemplu, pentru o organizație de producție, managerul trebuie să-și pese constant de cota de piață, să anticipeze cerințele clienților, să asigure date exacte de livrare, să producă produse de o calitate din ce în ce mai ridicată, să stabilească prețuri ținând cont de condițiile competitive și să aibă grijă în toate modurile posibil de a menține reputația companiei în rândul consumatorilor, în timp ce în cadrul organizației - obținerea unei creșteri a productivității printr-o planificare mai bună, organizare mai eficientă și automatizare a proceselor de producție , ținând în dividende către acționari la un nivel care să nu-și piardă încrederea și să lase companiei cu o cantitate suficientă de profit reportat pentru a-și asigura creșterea. O sarcină importantă a managementului este să unească, să integreze toate părțile și aspectele organizației și site-urilor, obiectivele lor private, pentru a atinge scopul comun al acestui sistem.

Teoria managementului aplică metode științifice de analiză pentru a dezvolta anumite metode și recomandări pentru practica managementului. Aplicarea eficientă a acestor metode și recomandări depinde de o combinație de circumstanțe și condiții specifice. Deci, de exemplu, experiența japoneză de utilizare a „cercurilor de calitate” nu și-a găsit aplicație largă în condițiile industriei americane din cauza diferențelor în relațiile sociale în producție. Așadar, una dintre condițiile importante pentru un management eficient (adică atingerea obiectivelor organizației cu costuri minime) este adecvarea (conformitatea) metodelor de management aplicate cu mediul extern și intern al funcționării organizației. Este inutil să aplici în industrie metodele de conducere adoptate în armată și invers. La fel, în condiţiile unei economii de piaţă, metodele de management al directivelor folosite în URSS nu vor oferi rezultatele planificate. În schimb, aplicarea metodelor de management și marketing în economia URSS ar fi doar de interes academic.

Ca în orice altă sferă a activității intelectuale și practice a oamenilor (afaceri militare, medicină etc.), natura științifică a managementului și arta managementului se completează reciproc. Eficacitatea sistemului de management este asigurată de capacitatea liderilor de a stăpâni arta aplicării creative a principiilor managementului științific în situații specifice. Managementul, adică acțiunile care asigură atingerea obiectivelor stabilite, ar trebui să se distingă de așa-numitele „șamanism” și „impact” (șamanismul este acțiunile rituale ale șamanilor de a chema ploaie, de a exorciza spiritele etc.). Shamlanie este înțeleasă ca o activitate de conducere care nu duce la niciun rezultat. Astfel de activități pot fi sigure doar într-o economie durabilă. „Impactul” este înțeles ca o activitate managerială care duce la schimbarea structurilor organizaționale , a condițiilor mediului extern și intern al organizațiilor, dar nu asigură atingerea obiectivelor stabilite. În cele mai multe cazuri, astfel de activități pun în pericol viața organizației. Astfel, acțiunile de management care nu asigură realizarea scopului stabilit nu sunt management.

Cele trei funcții principale ale managementului: gestionarea unei afaceri pentru îmbunătățirea eficienței acesteia , managementul managerilor și gestionarea angajaților și a muncii - se datorează naturii complexe a afacerii - specificul profesiei manageriale este de a îndeplini aceste trei funcții simultan. În conformitate cu principalele scopuri și obiective ale companiei, funcția de management al afacerii este centrală, unind toate funcțiile - gestionarea unei afaceri înseamnă găsirea echilibrului optim între nevoile și obiectivele sale diverse.

Complexitatea și adaptarea sistemelor de control

Conform definiției lui R. Ackoff [5] , o abordare sistematică a managementului se bazează pe faptul că orice organizație este un sistem format din părți, fiecare având propriile obiective. Atunci când ia decizii manageriale , șeful ar trebui să plece de la faptul că, pentru a atinge obiectivele generale ale organizației, este necesar să o considerăm ca un singur sistem. În acest caz, interacțiunea tuturor părților sale ar trebui identificată și evaluată și combinată pe o bază care să permită organizației în ansamblu să-și atingă obiectivele în mod eficient. Cu toate acestea, atingerea obiectivelor tuturor subsistemelor organizației este un fenomen dezirabil, dar aproape întotdeauna nerealist. Necesitatea unei abordări sistematice a managementului întreprinderii poate fi înțeleasă luând în considerare două aspecte ale muncii șefului. În primul rând, el încearcă să atingă performanța generală a organizației sale și să nu permită intereselor private ale oricărui element al organizației să dăuneze succesului general. În al doilea rând, el trebuie să realizeze acest lucru într-un mediu organizațional care creează întotdeauna obiective conflictuale. Strategia , tehnologia și economia sunt elemente interdependente ale unei probleme comune . Esența problemei economice este alegerea unei astfel de strategii, inclusiv echipamentele și toate celelalte resurse necesare implementării planurilor strategice, care va fi fie cea mai eficientă (cea mai profitabilă soluție a sarcinii cu resursele disponibile), fie cea mai eficientă. economic (realizarea sarcinii cu costurile minime).

Sistemul de control poate fi reprezentat de un tip special de mașină, pe baza faptului că fiecare sistem îndeplinește o anumită funcție care poate fi considerată ca scop al mașinii. Una dintre principalele categorii distinctive de sisteme gestionate este complexitatea . Orice firmă are multe obiective conflictuale, iar acesta este unul dintre factorii decisivi care fac necesară descrierea unei întreprinderi sau a unei firme ca un sistem probabilistic foarte complex. Complexitatea sistemului este determinată de numărul elementelor sale constitutive și de posibilele conexiuni între ele. Gradul de complexitate este măsurat prin diversitatea sistemului. Diversitatea caracterizează numărul de stări posibile ale sistemului. Principiul fundamental al controlului, descoperit de W. Ashby [6] , este legea diversităţii necesare , conform căreia nivelul de diversitate al sistemului de control trebuie să corespundă nivelului de diversitate al sistemului controlat. Din aceasta, în special, rezultă că este imposibil să se creeze un sistem de control simplu pentru gestionarea sistemelor și proceselor complexe. De aici rezultă că atât indivizii, cât și organizațiile întregi nu sunt capabili să facă față problemelor a căror complexitate depășește un anumit nivel. Când acest nivel este depășit, managerii nu mai sunt capabili să înțeleagă ce se întâmplă în jur și să dezvolte o strategie adecvată pentru administrarea unei companii sau a unei țări. Un alt motiv pentru complexitatea tot mai mare a managementului producției este legat de ritmul schimbării din mediul extern. Influența mediului extern este un factor determinant pentru companie la alegerea unui sistem de management. Viteza schimbărilor în mediul extern al organizațiilor este în creștere și, în consecință, complexitatea problemelor care apar înaintea organizației crește. Cu cât problemele sunt mai complexe, cu atât este nevoie de mai mult timp pentru a le rezolva. Cu cât rata schimbării crește, cu atât durata de viață a soluțiilor la problemele găsite este mai scurtă. Până la găsirea soluției, situația s-a schimbat deja și este necesară o soluție fundamental nouă. O organizație nu poate învăța rapid și eficient dacă conducerea sa nu are această capacitate. În general, legea diversității necesare conducerii unei firme determină că pentru a rezista cu succes la mediu, complexitatea și viteza deciziilor în firmă trebuie să corespundă complexității și vitezei schimbărilor care au loc în mediul extern.

Potrivit art. Biru [7] , clasificarea oricăror sisteme din punct de vedere al ciberneticii, prevede două criterii - (a) după gradul de complexitate: sisteme dinamice simple , sisteme complexe care pot fi descrise (bine structurate) și foarte complexe. sisteme care nu pot fi descrise în mod adecvat analitic (slab structurat) și (b) diferența dintre sistemele deterministe și probabilistice. Mai mult, sistemele probabilistice nu includ acele sisteme de cunoștințe care nu sunt suficient de complete în acest moment, ci de natură probabilistică, care nu sunt susceptibile, în principiu, de o descriere lipsită de ambiguitate. Clasa de sisteme probabilistice foarte complexe include firma , creierul și economia . În conformitate cu legea diversității necesare, sistemul de control pentru economie și firmă trebuie să fie și un sistem probabilistic foarte complex, iar sistemele de control industrial (cu condiția ca acestea să fie suficient de eficiente) trebuie construite ca sisteme cibernetice. Cibernetica oferă un mecanism de feedback ca o cale de ieșire din contradicțiile controlului probabilistic și ale sistemelor controlate. Controlerul de feedback garantează compensarea perturbațiilor nu numai de un anumit tip, ci și a oricăror perturbații. În special, compensează influența perturbărilor asupra sistemului, a căror cauză este complet necunoscută. Tocmai aceasta este importanta principiului feedback-ului pentru managementul productiei industriale, care este un sistem foarte complex care nu poate fi descris in detaliu.

Funcțiile socio-economice și scopurile managementului

Evaluarea locului și rolului managementului în producția socială și formularea problemelor dezvoltării economice este o sarcină nu numai pentru economie, ci și pentru o serie de alte științe sociale (sociologie, științe politice etc.). Teoria economiei instituționale , care a apărut la intersecția dintre economie, sociologie, drept și istorie, se concentrează pe studiul normelor formale și informale care structurează interacțiunile dintre indivizi în diferite domenii ale activității cotidiene. Conștientizarea interdependenței diferitelor aspecte ale producției sociale și individuale a condus la o înțelegere modernă a naturii sistemice a economiei, inclusiv a diferențierii sale structurale și funcționale , și la dezvoltarea conceptelor pentru instituționalizarea sa ca factor determinant în interacțiunea socială în proces de dezvoltare economică.

Abordarea structural-funcțională este o concretizare a ideilor de teorie a sistemelor și de analiză a sistemelor în relație cu diverse domenii ale economiei (inclusiv managementul), care sunt considerate părți constitutive și interacționante ale unui sistem social de ordin superior - societate. Din punctul de vedere al paradigmei de management [8] , funcțiile sistemului sunt interdependente și nu există separat unele de altele: nu poate exista economie fără politică, cultură, tehnologie etc. întreg. În același timp, în știința modernă, se stabilește o corespondență între aspectul invariant al obiectului studiat și conceptul de structură , care este folosit pentru a desemna un set de legături stabile între părțile principale ale obiectului, asigurând integritatea acestuia și identitatea faţă de sine. Conceptul de structură se corelează de obicei cu conceptul de sistem , iar structura exprimă doar ceea ce rămâne stabil sub diferitele transformări ale sistemului. În acest caz, principalele proprietăți ale sistemului aparțin clasei de proprietăți de integritate sau apariție , ele sunt inerente sistemului ca întreg, apar în timpul formării din părți, dispar odată cu el și nu pot fi explicate pe baza proprietăților individuale. părți, fără a face referire la conexiunile dintre ele. Atunci când două sau mai multe sisteme interacționează, apar efecte sinergice datorită dorinței fiecăruia dintre ele într-o poziție de echilibru, ale căror parametri și proprietăți sunt determinate de stările inițiale ale fiecărui sistem. Dar tocmai aceste proprietăți joacă un rol decisiv în ceea ce privește controlul influențelor asupra sistemului socio-economic, inclusiv influențele care presupun restructurarea structurală sau funcțională a întregului sistem sau a elementelor structurii acestuia în conformitate cu scopurile și interesele societății. De aici rezultă că o sarcină importantă a științei este cunoașterea structurilor sistemelor socio-economice ca purtători de proprietăți emergente care determină principalele caracteristici ale comportamentului lor. Succesul restructurării sistemului în direcția obținerii proprietăților dorite este criteriul final care determină gradul de cunoaștere a structurii reale.

Pe baza faptului că funcțiile subsistemelor sistemului socio-economic sunt implementate prin formele și procesele instituționale adecvate, se poate reprezenta precizarea abordării structural-funcționale a analizei funcțiilor sistemice ale managementului ca structură instituțională. prin următoarele concepte:

• managementul este considerat ca unul dintre subsistemele producției sociale și sistemul socio-economic în ansamblu;
• implementarea funcțiilor sale sistemice, determinate de diferențierea structurală și funcțională a producției sociale și de prezența imperativelor la nivel de sistem , constituie o contribuție specializată a managementului la viața societății;
• managementul la nivelurile de dezvoltare a producției sociale și funcționarea actuală a acesteia poate fi considerat ca un proces instituțional realizat prin decizii manageriale, al căror rezultat sunt costurile și veniturile producției, pe de o parte, și crearea de bunuri materiale și servicii, pe de altă parte.

În înțelegerea la nivel de sistem, aspectul instituțional al problemei implementării funcțiilor sistemice ale managementului acoperă nu numai subsistemele producției sociale, ci și structurile altor instituții ale sistemului socio-economic care le influențează direct.

Astfel, prevederile de mai sus și schema de analiză a funcțiilor sistemice ale managementului fac posibilă reflectarea structural și funcțional a locului și rolului managementului în societate și a relației lor instituționale. Managementul ca subsistem al producţiei sociale are un sens generic şi caracteristici specifice . Sensul generic este format din proprietățile subiect-obiect: funcțiile managementului sunt determinate de factorii instituționali ai sistemului socio-economic și, în același timp, acțiunile acestuia vizează schimbarea stării producției, iar rezultatele în economie. termenii dețin atributiv două laturi ale rezultatelor inovatoare: costurile și veniturile întreprinderii și, în același timp, bunurile și serviciile. Caracteristicile specifice ale managementului sunt determinate de condițiile specifice unei anumite producții.

O abordare sistematică a problemelor de management duce inevitabil la necesitatea căutării unui set semnificativ de imperative funcționale , al căror nivel de implementare determină supraviețuirea întreprinderilor comerciale, eficiența acestora și întreaga producție socială. De asemenea, este necesar să se identifice structurile care formează aceste imperative și paradigma de management a acestui sistem socio-economic în ansamblu. La urma urmei, dezvoltarea acestui sistem socio-economic se datorează dominației oricărui imperativ funcțional. Astfel, de-a lungul întregii perioade sovietice, rolul predominant în economie a aparținut funcției de planificare și producție și elemente legate direct de implementarea acesteia. Acum, în Rusia, este clar vizibilă expansiunea sectorului bancar, care încearcă să subjugă restul economiei. De aici rezultă că în mod explicit sau implicit în fiecare sistem socio-economic se stabilesc funcții unice de management sistemic, care joacă un rol important în atingerea scopurilor producției sociale.

Prezența propriilor obiective  este principala diferență între organizație și alte sisteme artificiale create de om. Scopuri - mijloacele, sarcinile și idealurile sistemului pot fi stabilite la fel de obiectiv ca și numărul de elemente conținute în acestea. Acest lucru vă permite să explorați sistemul teleologic, din punct de vedere al ieșirii, și nu determinist, din punctul de vedere al intrării, care este un punct fundamental din punctul de vedere al evaluării eficacității managementului.

Considerarea sistemică a organizației (vezi Abordarea sistemică a managementului ) o definește ca un sistem cu scop care face parte dintr-unul sau mai multe alte sisteme cu scop și părți din care - oamenii - au propriile lor obiective. Prin urmare, studiul organizației ar trebui să includă o analiză a trei niveluri de obiective: sistemul în sine, părțile sale și sistemul de ordin superior din care face parte organizația. Necesitatea de a lua în considerare un număr atât de mare de obiective formează simultan atât imperativul scopului, cât și problema stabilirii scopurilor în activitățile organizației și, în consecință, managementul.

Influenţa mediului socio-economic asupra funcţiilor sistemice ale managementului poate fi reprezentată astfel. Managerii iau decizii la nivel micro, în raport cu care deciziile luate de stat sunt la nivel macro, formând mediul extern al întreprinderii. Potrivit lui R. Ackoff (p. 98), trei niveluri de obiective sunt comune atât pentru o întreprindere individuală, cât și pentru statul în ansamblu:

• sarcini - rezultatele care se preconizează a fi obținute în perioada de planificare;
• obiective - rezultate care nu se preconizează a fi atinse în afara perioadei de planificare, dar pe care compania se așteaptă să le abordeze în perioada de planificare;
• misiune (ideale) - rezultate care sunt considerate de neatins, dar care se apropie de ceea ce este posibil.

Cel mai adesea, este imposibil să se traseze limite clare între aceste trei niveluri, dar în general se poate observa că misiunea prevede dorința de a lucra într-o anumită direcție, obiectivele - atingerea unor rezultate specifice, iar sarcinile au estimări specifice și termene limită pentru realizarea acestora. În consecință, nivelurile de luare a deciziilor sunt distribuite între managerii de nivel mediu și superior. Un exemplu de misiune a unei firme ar putea fi un răspuns prompt la nevoile și dorințele consumatorilor, dorința de a se asigura că consumatorii apreciază firma. Misiunea statului sovietic era să realizeze egalitatea universală și să construiască comunismul, misiunea statului post-sovietic era libertatea și construirea unei societăți democratice. Următorul nivel de obiective a reprezentat strategii pentru construirea unei structuri socio-economice adecvate pentru realizarea misiunii acceptate. Gradul de influență a misiunii și strategiei statului ca factori ai mediului extern asupra naturii adoptării deciziilor manageriale a întreprinderii poate fi luat egal atât pentru structurile socialiste - planificate, cât și pentru cele capitaliste - de piață. În același timp, se poate presupune că gradul de detaliere al obiectivelor celui de-al treilea nivel - sarcinile propuse de stat pentru o anumită întreprindere, formează diferențele fundamentale în condițiile de luare a deciziilor manageriale pentru un socialist și capitalist. afacere. Obiectivele companiei sunt de obicei determinate de categoriile de venit , profitabilitate , profitabilitate , cota de piata etc. Inceputul unificator al acestor categorii este tendinta de crestere a aprecierilor lor cantitative - cresterea companiei. Întreprinderea este considerată ca un organism, nu ca o organizație. Prin urmare, creșterea companiei este cel mai adesea un scop, mai important decât supraviețuirea companiei. Și chiar și atunci când conceptul de „dezvoltare” este folosit în formularea scopului, indicatorii adoptați implică creșterea cantitativă a companiei. În același timp, creșterea și dezvoltarea nu sunt același lucru. Creșterea poate apărea fără dezvoltare (cimitir, halde). O țară sau o întreprindere se poate dezvolta și nu crește. Dezvoltarea în acest caz este înțeleasă ca un proces în care crește capacitatea unui individ de a-și satisface dorințele și dorințele altora. În țările cu un nivel de trai ridicat, creșterea economică începe să fie privită în mod critic ca principalul motor al progresului social. Societatea nu mai are nevoie de caracteristici cantitative, ci calitative ale nivelului de trai. Adevărata amenințare pentru atingerea obiectivelor asociate cu creșterea întreprinderii este constrângerile de resurse și problemele de poluare. În aceste condiții, obiectivele încep să se reorienteze de la creștere la realizarea dezvoltării întreprinderii . Pentru situația actuală din economia Federației Ruse, așa cum arată studiile, următoarea teză a lui P. F. Drucker devine extrem de relevantă : „Într-o industrie pe cale de moarte, managementul ar trebui efectuat în primul rând pe baza unei reduceri constante, sistematice și țintite. în costurile de producție, îmbunătățind în același timp calitatea bunurilor și serviciilor. Cu alte cuvinte, managementul ar trebui să se concentreze pe consolidarea poziției companiei în industrie, și nu pe creșterea volumelor de producție” [9] . Aici, o atenție deosebită trebuie acordată faptului că reducerea costurilor și creșterea calității mărfurilor stă la baza consolidării companiei, în timp ce majoritatea direcțiilor strategice din economia internă sunt asociate cu o creștere a volumele de producție.

În același timp, cu cât nivelul de dependență al supraviețuirii întreprinderii de eficiența economică a rezultatelor producției este mai mare, cu atât este mai mare probabilitatea de coincidență între evaluările de eficiență determinate obiectiv și implementarea funcțiilor de management al sistemului. În acest sens, diferența conceptuală dintre conceptele de „metode de management al pieței” și „metode tradiționale de a face afaceri” în raport cu proprietarii și managerii ruși din punctul de vedere al dualității conținutului conceptului de „management eficient” constă în caracterul secundar al eficienţei economice în ierarhia criteriilor decizionale. În consecință, geneza conducerii unei întreprinderi comerciale într-un mediu de piață din punct de vedere cibernetic-sistem arată că:

• managementul este un proces care vizează atingerea unui scop specific. Nivelul de realizare a obiectivului determină eficacitatea managementului în general și a instrumentelor sale - în special;
• în condiţiile pieţei, eficienţa economică este un imperativ pentru toate activităţile de producţie ale unei întreprinderi comerciale. Orientarea scopului de maximizare a profiturilor oferă o condiție pentru eficiența economică a producției și crește stabilitatea întreprinderii într-un mediu de piață.

Conducerea competentă vă permite să motivați angajații pentru a obține cel mai eficient rezultat.

Evoluția conceptelor de producție și management

Pentru prima dată, termenul de „Management” a fost folosit de Giulio Parigi în 1598 în manuscrisul Fronte capillata ca activitate „cu un instrument în mână” în gestionarea riscurilor, principalul căruia îl considera risc militar pentru managementul urban stabil [10]. ] . De spus că 1598 ca dată de redactare a manuscrisului cu mențiune de gestiune este contestată ca 1498, iar paternitatea lui Giulio Parigi nu a fost stabilită definitiv, întrucât pagina de titlu nu a fost păstrată în manuscris, iar paternitatea a fost stabilită. în anii postbelici în SUA – este menționată și această contradicție.în sursă [11] [10] . Treptat, termenul de management a devenit mai specific, asociat cu abordarea științifică a managementului la sfârșitul secolului al XIX-lea [12] . Ulterior, au apărut multe concepte de management, care s-au contopit într-o singură știință a managementului.

Clasicii managementului sunt A. Fayol , M. P. Follet , F. Taylor , P. F. Drucker , F. Gilbert și L. Gilbert , G. Gant , G. Ford , J. Barbash , R. Ackoff , S. Black , R. House , S. Ghoshal , Cr. Bartlett , N. S. Parkinson , E. Mayo , Cl. Hull , J. Schumpeter , A. Thompson , A. Strickland, F. Kotler , G. Emerson , C. Barnard .

După cum a arătat R. Ackoff, de la sfârșitul secolului trecut, odată cu creșterea complexității producției, ideile despre întreprinderi ca obiecte de management s-au schimbat, iar principiile managementului lor s-au schimbat.

Direcții, procese și funcții tipice ale managementului

Conform clasificării PAEI propuse de Itzhak Adizes , pot fi definite patru domenii integrate de activitate de management:

• E - Antreprenoriat (antreprenoriat);
• I - Integrarea (integrarea);
• A— Administrarea (administrarea);
• P - Producerea rezultatelor (producerea rezultatelor).

Organizațiile mari și mijlocii stabilesc și rezolvă simultan un set de sarcini interconectate, pentru care creează mai multe subsisteme (procese) în sistemul de management:

1. În direcția „Antreprenoriat (Entreprenoriat ) ” subsisteme (procese) tipice de management:
   • Marketing
   • Management strategic
   • Managementul investițiilor , managementul activelor
   • Managementul riscului financiar și juridic
   • Managementul inovației
   • Managementul schimbării
2. În direcția „Integrare (Integrare ) ” subsisteme (procese) tipice de management:
   • Managementul Structurii Organizaționale
   • Managementul arhitecturii întreprinderii
   • Managementul proceselor de afaceri
   • Managementul Personalului
   • Management de cunoștințe
3. În direcția „Administrare (Administrare ) ” subsisteme (procese) tipice de management:
   • Management situațional (ad-hoc)
   • Gestionarea documentelor (înregistrărilor).
   • Administrarea informației
   • Management financiar
   • Management de proiect
4. În direcția „Producerea rezultatelor ” subsisteme (procese) tipice de management:
   • Control de calitate
   • Managementul lanțului de aprovizionare
   • Controlul producției
   • Managementul vanzarilor
   • Managementul mediului, managementul riscului tehnologic

Conform abordării procesuale a luării în considerare a managementului ( Ciclul Deming, PDCA ), principalele funcții invariante ale managementului sunt:

• „Plan”: previziune, programare, planificare (strategică, pe termen mediu, pe termen scurt), dezvoltare, creare, organizare, reglementare, standardizare, reglementare;
• „Do”: managementul execuției planului, managementul producției, execuția procesului de afaceri;
• „Verificare”: monitorizare, control, control, contabilitate, raportare;
• „Act”: analiză, ajustare a performanței, motivație.

Funcțiile de management sunt împărțite în două categorii: preliminare - „Plan” și „Act” (inclusiv prognoză, programare, planificare, ajustare în funcție de rezultatele execuției); operațional - „Do”, „Verificare” (execuția planului, controlul execuției). Funcțiile de management includ reglementarea, un sistem de reglementare (sistem de autoreglementare), care include: „Verificare” (monitorizare, control, control, contabilitate, raportare) și „Act” (ajustarea execuției, fără ajustare semnificativă a planurilor, proceselor de afaceri, structura organizaţiilor).

Posturile funcționale ale managerilor

„Directorul de calificare al posturilor de manageri, specialiști și alți angajați” (aprobat prin rezoluția Ministerului Muncii al Federației Ruse din 21 august 1998 nr. 37 în ediția actuală) [13] stabilește funcțiile tipice ale șefilor de organizații .

Elemente ale unui sistem de management

Elementele sistemului de management sunt:

• Misiunea organizației ; arborele obiectivelor organizației; strategia de dezvoltare a organizației; plan de afaceri;
• Indicatori de evaluare a performanței ( KPI ); Sistem de măsurare a activității;
• Organigrama subordonării; diviziuni; resurse umane;
• Reglementări privind procesele de afaceri; informații de referință corporative; baza de cunoștințe corporative;
• Arhiva de documente corporative; contracte; resurse de informații corporative;
• Bunuri reale și mobile ale organizației; Echipamente și materiale; sisteme informatice si software; mijloace de producție;
• Brevete; mărci comerciale protejate; obiecte de proprietate intelectuală;
• Active; stoc; finanţa.

Stiluri de management

Există două stiluri fundamental diferite de management:

• management directiv (management situațional, Ad Hoc) - managementul organizației, implicând participarea directă constantă a managerului; managementul directiv se caracterizează printr-o lipsă de delegare a autorităţii, o lipsă de reglementare a proceselor de afaceri;
• managementul reglementărilor (management prin reguli și restricții) - managementul unei organizații, construit pe reguli și restricții preformulate; managementul normativ elimină necesitatea participării directe constante a managerului pentru „managementul manual” al unității organizaționale; o unitate organizatorică aflată sub control de reglementare se află într-o stare de autoguvernare pe baza unor reguli adoptate anterior (regulamente, procese de afaceri, automatisme etc.); la gestiunea reglementară, participarea managerului este necesară numai în cazurile în care regulamentul este în curs de ajustare, precum și în cazuri excepționale care nu au fost prevăzute anterior de regulament.

Managementul directiv predominant caracterizează organizațiile cu un nivel scăzut de maturitate managerială (1 sau 2 niveluri de maturitate managerială). Managementul de reglementare predominant caracterizează organizațiile cu un nivel ridicat de maturitate managerială (3 sau 4 niveluri de maturitate managerială).

În funcție de gradul de sprijin pentru subordonați și de gradul de influență directivă asupra subordonaților, se disting următoarele stiluri de management [14] :

• Stilul de management al directivei (comandei) . Scopul stilului directiv este subordonarea imediată a angajaților.
  • Caracteristici: control direct al subordonaților. Motivat de disciplină și amenințări cu pedepse.
  • Eficient: într-o situație de criză, când discrepanțe și abateri de la curs poartă mari riscuri.
  • Ineficient: dacă nivelul de dezvoltare a personalului este scăzut, atunci nu vor învăța nimic; dacă subordonații sunt foarte profesioniști, atunci vor fi nemulțumiți de controlul fiecărui pas, un astfel de stil va fi perceput ca neîncredere și va duce la frustrare.
• Stilul de management autoritar (vizionar) . Scopul principal este de a oferi o strategie de dezvoltare pe termen lung și de a crea perspective pentru angajați.
  • Caracteristici: lider în stilul „strict dar corect”; oferă subordonaților o viziune clară asupra direcției de dezvoltare, o imagine clară a acțiunilor, motivează cu convingere și feedback personal asupra muncii depuse.
  • Eficient: atunci când sunt necesare linii directoare și standarde clare; când liderul este de încredere.
  • Ineficienți: atunci când angajații sunt slab calificați, au nevoie de monitorizare constantă și instrucțiuni pas cu pas; dacă liderul nu se bucură de încrederea subordonaților, atunci oamenii nu-l vor urma.
• Stilul de management afiliat (afiliativ) . Scopul principal este de a crea relații armonioase între angajați și între conducere și angajați.
  • Caracteristici: prioritate „întâi oameni, apoi sarcina”, evitarea conflictelor, accent pe bunele relații personale între angajați; motivare prin susținerea bunei dispoziții în rândul angajaților.
  • Eficient: utilizare simultană cu alte stiluri; sarcini de rutină; munca de calitate efectuata de angajati; când ai nevoie de ajutor și sfaturi; atunci când un conflict trebuie rezolvat.
  • Ineficient: dacă munca este făcută prost, atunci parteneriatul nu crește productivitatea; dacă există o situație de criză, când este nevoie de un management dur.
• Stilul de management democratic (reprezentativ) . Scopul principal este de a realiza implicarea angajatilor, intelegerea reciproca in cadrul echipei.
  • Caracteristici: Sloganul managementului este „toată lumea contribuie”; angajații sunt invitați să ia parte la luarea deciziilor; motivare prin recompensarea realizărilor comune ale echipei.
  • Eficient: atunci când angajații lucrează împreună; specialiştii au suficientă experienţă, se poate avea încredere în ei; situație stabilă în companie și pe piață.
  • Ineficient: subordonații trebuie să fie organizați și dirijați; când este o criză, nu există timp pentru întâlniri; dacă angajații nu au competență în munca lor, atunci este necesară supravegherea și monitorizarea constantă a rezultatelor.
• Stilul de management „setarea ritmului”. Scopul principal este de a îndeplini sarcini la cel mai înalt nivel.
  • Caracteristici: stil de lucru „do it yourself – do it like me”; foarte multă muncă este făcută personal de către lider, iar subordonații sunt așteptați să urmeze exemplul; motivație prin stabilirea unor standarde înalte și așteptarea auto-organizarii de la angajați.
  • Eficienți: angajații sunt foarte motivați, competenți în domeniul lor; nu este nevoie de coordonare și management constant; atunci când trebuie să gestionezi experți.
  • Ineficient: atunci când este nevoie de un terț pentru a obține domeniul de activitate; atunci când echipa și angajații individuali au nevoie de dezvoltare suplimentară, coaching, coordonare.
• Stilul de management al coaching-ului. Scopul principal este dezvoltarea profesională pe termen lung a angajaților.
  • Caracteristici: management „în dezvoltare”; managerul inspiră angajații și îi ajută să-și dezvolte punctele forte, să îmbunătățească calitatea muncii; motivarea subordonaţilor prin oferirea de oportunităţi de dezvoltare profesională.
  • Eficient: dacă există abilități care mai trebuie lucrate; angajații sunt motivați și dornici să se dezvolte.
  • Ineficient: dacă liderului îi lipsește competența în materie; când există o discrepanță prea mare între eforturile investite ale antrenorului și rezultatul primit de la angajat.

Rolurile de comandă psihologică ale managerilor

Potrivit Belbin Team Role Model , un „director” colectiv de succes este o echipă de management formată din 4-8 persoane care ocupă următoarele 8 roluri manageriale psihologice:

• „Sufletul companiei” ( DK ), motivator. Acest rol de management inițiază procesul de integrare.
• „Coordonator” ( K ). Acest rol managerial completează procesul de integrare.
• „Generator de idei” ( GI ). Acest rol managerial inițiază procesul antreprenorial.
• Idea Collector ( SI ), explorator de resurse. Acest rol managerial completează procesul antreprenorial.
• „Strategist-analist” (SA) . Acest rol de management inițiază procesul de administrare.
• „Shaper” (Sh) . Acest rol de management completează procesul de administrare
• „Pedant” (P). Acest rol managerial inițiază procesul de producție.
• „Implementator” (P). Acest rol managerial completează procesul de producție.

Management strategic

Managementul strategic  este o activitate care vizează atingerea obiectivelor strategice cu ajutorul instrumentelor strategice.

Obiectivele strategice pot fi orice resurse naturale, zone geografice, calitate nouă, leadership în unul sau altul parametri concurențiali cheie.

Capitalul și orice resursă financiară atrasă, orice active corporale și necorporale, organizaționale, umane și materiile prime, politicile externe și de investiții ale organizației, echipamentele, cunoștințele și tehnologiile cheie acționează ca instrumente strategice.

Caracteristicile managementului strategic sunt tehnici și modalități speciale de atingere a obiectivelor strategice care nu sunt evidente din punctul de vedere al managementului de linie. De exemplu, conservarea resurselor într-o criză de piață poate necesita măsuri de reducere a costurilor, cum ar fi concedierea personalului calificat, mutarea sau transferul producției într-o locație mai puțin costisitoare, dar incomodă, care de obicei intră în conflict cu obiectivele managementului de linie. De asemenea, de exemplu, obținerea de fonduri împrumutate sub formă de împrumut sau emisiune de obligațiuni este o decizie de tip strategic, deoarece este o atracție plătită și urgentă a unui instrument strategic - o resursă financiară.

Documente normative

• Cerințe generale și recomandări
  • GOST R 55272-2012 Sisteme de management ale organizațiilor. Recomandări privind structura și compoziția elementelor [15]
  • GOST R 55269-2012 Sisteme de management ale organizațiilor. Recomandări pentru construirea sistemelor integrate de management [16]
  • GOST R 55268-2012 Sisteme de management ale organizațiilor. Recomandări de evaluare a managementului [17]
  • R 50.1.076-2011 Managementul organizatiei. Metode de lucru cu consumatorii [18]
• management durabil
  • GOST R 58531-2019 Managementul organizatiei. Orientări pentru implementarea managementului durabil în întreprinderile mici și mijlocii [19]
• Managementul continuității activității
  • GOST R ISO 22301-2014 Sisteme de management al continuității afacerii. Cerințe generale [20]
  • GOST R ISO 22313-2015 Managementul continuitatii afacerii. Ghid de implementare [21]
  • Seria GOST R 53647.xx „Managementul continuității afacerii”:
    • „Partea 1. Ghid practic” [22]
    • „Partea 2. Cerințe” [23]
    • „Partea 3. Orientări pentru asigurarea conformității cu cerințele GOST R ISO 22301” [24]
    • „Partea a 4-a: Orientări privind pregătirea pentru incidente și continuitatea activității” [25]
    • „Partea 5. Pregătirea pentru situații și incidente periculoase” [26]
    • „Partea 6. Cerințe pentru un sistem de gestionare a informațiilor personale pentru a asigura protecția datelor” [27]
    • „Partea 8. Managementul resurselor umane” [28]
    • „Partea 9. Gestionarea unei organizații într-o criză” [29]
  • Seria GOST R 55235.xx. „Aspecte practice ale managementului continuității afacerii”:
    • „Partea 1. Managementul activelor. Ghid privind aplicarea cerințelor pentru gestionarea optimă a activelor de producție " [30]
    • „Partea 2. Aplicarea la tehnologiile informației și comunicațiilor” [31]
    • „Partea 3. Aplicare la tehnologiile informației și comunicațiilor” [32]
  • R 50.1.095-2014 Managementul continuitatii afacerii. Ghid de recuperare a incidentelor [33]
  • R 50.1.096-2014 Managementul continuitatii afacerii. Ghid pentru efectuarea de exerciții și testarea planurilor de continuitate a activității [34]
• Managementul durabilității
  • GOST R ISO 20121-2014 Sisteme de management pentru dezvoltare durabilă. Cerințe și îndrumări practice pentru managementul durabilității evenimentelor [35]
  • Seria GOST R 54598.xx „Managementul dezvoltării durabile”:
    • „Partea 1. Ghid” [36]  ;
    • „Partea 2. Cerințe pentru sistemul de management al dezvoltării durabile în legătură cu evenimentele” [37]

Note

1. ↑ Economia mondială: manual / V. M. Kudrov; Stat. Univ. - Superior. Şcoală Economie, Fak. economia mondială și politica mondială. - Ed. a II-a, șters. - Moscova: Yustitsinform, 2010. - 509 p. - P. 124. - (Seria Educaţie). — ISBN 978-5-7205-1029-9
2. ↑ 1 2 3 4 Kirillova N.B. Managementul sferei socio-culturale. - Ekaterinburg: UrFU, 2012. - P. 6,7,84. — 186 p. — ISBN 978-5-7996-0795-1 .
3. ↑ Dobroselsky Vladimir Vladimirovici. Formarea calităților personale și de afaceri ale viitorilor manageri în procesul de formare profesională  // Centrul de Cercetare „Open Knowledge”: Monografie. — 2018.
4. ↑ Polyakov A. N. Confucianismul ca bază a managementului ideal chinezesc  (rusă)  // Management: jurnal. - 2020. - 4 (56). - S. 66-72 .
5. ↑ Ackoff R. L. Planificarea viitorului corporațiilor. - M .: Progres, 1985. - 328 p.
6. ↑ Ashby W. Introducere în cibernetică. — M.: Izd-vo inostr. lit., 1959. - 432 p.
7. ↑ Beer S. Cibernetica și managementul producției. — M.: Nauka, 1965. — 392 p.
8. ↑ Sergeev A. L.  Instituțiile paradigmei managementului // Managementul în Rusia și în străinătate. - 2005. - Nr 2. - S. 55-66
9. ↑ Drucker P. Management Practice. - M.: Williams, 2000. - S. 86 - 400s. — ISBN 0-7506-4393-5
10. ↑ 1 2 Shemetev A.A. Tutorial privind analiza financiară complexă și prognoza falimentului; precum şi management financiar-marketing. - Științific. - Ekaterinburg: Poligrafist, 2010. - S. 13-30. — 841 p. - ISBN 978-5-88425-243-1 .
11. ↑ Înregistrarea activităților și a rapoartelor de cercetare, Washington: National Gallery of Art, 2004, 209p
12. ↑ Shemetev A.A. Consultanta in management Consultanta in management: Manual pentru studenti. - Educational. - M . : Biblioteca științifică, 2014. - 416 p.
13. ↑ Directorul de calificare al posturilor de manageri, specialiști și alți angajați, ediția a IV-a, completat (aprobat prin Decretul Ministerului Muncii al Federației Ruse din 21.08.1998 N 37) (modificat și completat) | GARANTIE . base.garant.ru . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
14. ↑ 6 stiluri de management al personalului: cum să devii un manager eficient . www.eduget.com . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
15. ↑ GOST R 55272-2012 Sisteme de management ale organizațiilor. Recomandări privind structura și compoziția elementelor . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
16. ↑ GOST R 55269-2012 Sisteme de management ale organizațiilor. Recomandări pentru construirea sistemelor integrate de management . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
17. ↑ GOST R 55268-2012 Sisteme de management ale organizațiilor. Recomandări pentru efectuarea evaluărilor de management . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
18. ↑ R 50.1.076-2011 Conducerea organizației. Metode de lucru cu consumatorii . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
19. ↑ GOST R 58531-2019 Managementul organizației. Orientări pentru implementarea managementului durabil în întreprinderile mici și mijlocii . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
20. ↑ GOST R ISO 22301-2014 Sisteme de management al continuității afacerii. Cerințe generale . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
21. ↑ GOST R ISO 22313-2015 Managementul continuității afacerii. Ghid de implementare (Reeditare) . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
22. ↑ GOST R 53647.1-2009 Managementul continuității afacerii. Partea 1: Un ghid practic (Reeditare) . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
23. ↑ GOST R 53647.2-2009 Managementul continuității afacerii. Partea 2. Cerințe . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
24. ↑ GOST R 53647.3-2015 Managementul continuității afacerii. Partea 3. Ghid pentru asigurarea conformității cu cerințele GOST R ISO 22301 . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
25. ↑ GOST R 53647.4-2011/ISO/PAS 22399:2007 Managementul continuității afacerii. Orientări pentru pregătirea pentru incidente și continuitatea afacerii . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
26. ↑ GOST R 53647.5-2012 Managementul continuității afacerii. Pregătiți-vă pentru situații și incidente periculoase . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
27. ↑ GOST R 53647.6-2012 Managementul continuității afacerii. Cerințe pentru un sistem de management al informațiilor personale care să asigure protecția datelor . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
28. ↑ GOST R 53647.8-2013 Managementul continuității afacerii. Managementul resurselor umane . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
29. ↑ GOST R 53647.9-2013 Managementul continuității afacerii. Managementul organizației în criză . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
30. ↑ GOST R 55235.1-2012 Aspecte practice ale managementului continuității afacerii. Gestionarea activelor. Cerințe pentru gestionarea optimă a activelor de producție . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
31. ↑ GOST R 55235.2-2012 Aspecte practice ale managementului continuității afacerii. Gestionarea activelor. Ghid privind aplicarea cerințelor pentru gestionarea optimă a activelor de producție . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
32. ↑ GOST R 55235.3-2012 Aspecte practice ale managementului continuității afacerii. Aplicație la tehnologia informației și comunicațiilor . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
33. ↑ R 50.1.095-2014 Managementul continuității afacerii. Ghid de recuperare a incidentelor . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
34. ↑ R 50.1.096-2014 Managementul continuității afacerii. Un ghid pentru efectuarea de exerciții și testarea planurilor de continuitate a afacerii . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
35. ↑ GOST R ISO 20121-2014 Sisteme de management pentru dezvoltare durabilă. Cerințe și îndrumări practice pentru managementul durabilității evenimentelor . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
36. ↑ GOST R 54598.1-2015 Managementul dezvoltării durabile. Partea 1. Ghid . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)
37. ↑ GOST R 54598.2-2013 Managementul organizației. Cerințe pentru sistemul de management al dezvoltării durabile în legătură cu evenimente . Preluat la 22 mai 2021. Arhivat din original la 22 mai 2021. (nedefinit)

Literatură

• Management  / A. L. Semyonov // Marea Enciclopedie Rusă  : [în 35 de volume]  / cap. ed. Yu. S. Osipov . - M .  : Marea Enciclopedie Rusă, 2004-2017.
• Akoff R. L. Planificarea viitorului corporațiilor. — M.: Progres, 1985. — 328 p.
• Ansoff I. Noua strategie corporativa. - Sankt Petersburg: Peter Kom, 1999. - 416 p.
• Doyle P. Management. - Sankt Petersburg: Peter, 1999. - 560 p.
• Cleland D., King V. Analiza sistemului și managementul țintelor. - M .: Radio sovietică, 1974. - 280 p.
• Meskon M. et al. Fundamentele managementului. — M.: DELO, 2000. — 704 p.
• Orlov AI  Management: modelare organizațională și economică. Manual pentru universități. - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2009. - 475 p. ISBN 978-5-222-15909-5
• Barnard CI Funcţiile executivului. /Harvard University Press: Cambridge, MA. 1938.
• Fayol H. Administraţie industrială şi generală. — Geneva: Management internațional. Inst., 1930.
• Mayo E. Problemele umane ale civilizaţiei industriale. — New York: Macmillan, 1933.
• Taylor WF Principiile managementului științific. — New York: Harper & Row, 1911.

Vezi și

Nivelurile de maturitate ale managementului

Dicționare și enciclopedii	mare danez Un norvegian grozav Britannica (online) istoric elvețian
În cataloagele bibliografice	GND : 4037278-9 J9U : 987007545938805171 LCCN : sh85080336 LNB : 000052723 NKC : ph115217